| 6/8/2007 12:00:00 AM

La nueva Team

A los ocho años de haber cambiado el esquema de producción de aceite en el país, uniendo a las principales empresas aceiteras en una sola, Alianza Team le da un nuevo giro al negocio: se convertirá en una compañía de alimentos funcionales.

La combinación de alimentos con principios adicionales que promueven la salud o que previenen las enfermedades más allá de sus funciones nutricionales básicas, es la gran veta que ha encontrado la industria mundial para crecer. El mercado de alimentos funcionales mueve US$36.200 millones al año y crece a una tasa anual de 10%.
 
Y es ahí a donde apunta la estrategia de crecimiento de Alianza Team, el principal jugador de aceites del país, que está transformando su esquema de negocios para dejar de ser una empresa que vende commodities, a convertirse en una compañía que vende alimentos, según explica su presidente, Felipe Osorio. "Hoy en día el 10% de nuestros productos son funcionales. En diez años esperamos que sean el 90%", afirma.

Los primeros resultados de esa estrategia se vieron este año, con el lanzamiento de tres productos: Gourmet Nutrioil, Light y Canola. Y en lo que resta del año, esperan lanzar dos productos más en esta categoría.

Este negocio es muy atractivo no solo por los efectos sobre la salud, sino por los márgenes que maneja, que están alrededor del 60%. De hecho, empresas como Dupont, Cargill, Bunge y Monsanto están dedicando una porción importante de sus presupuestos de innovación y desarrollo a buscar combinaciones funcionales con aceites y grasas, aprovechando que estos son un buen vehículo para adicionar sustancias saludables.

Aunque las compañías lácteas han sido las pioneras en la oferta de productos funcionales (tienen el 32,6%), las de aceites y grasas ya tienen el cuarto lugar en el mundo. De acuerdo con la Conferencia Internacional Vitafoods, que se realizó en mayo en Ginebra (Suiza) concentran el 7,7%, después de bebidas (14,4%) y cereales (11,6%). En el caso de los aceites y grasas, por ser un commodity, la competencia se ha venido dando a través del precio. El darle valor agregado añadiéndolo nutrientes, vitaminas, minerales y Omega 3, lo convierte en un producto diferenciado que le da un posicionamiento superior al aceite tradicional. "Nosotros no podíamos ser realmente ganadores en el mercado de los commodities, y teníamos que mover el portafolio de la compañía a productos de valor agregado", explica Osorio.

Estrategia Mega
El gran motor para los cambios que se están dado en Alianza Team es la estrategia de obtener rentabilidad a partir de generar valor agregado, y no solo a través de una reestructuración de costos. Entre 1999 y 2002, cuando se crea Alianza Team luego de la fusión de Acegrasas, Grasas S.A., Gravetal, Fagrave, la distribuidora Granandinos y la empresa de envases Grasyplast, la compañía se dedicó a generar eficiencias en producción y reducir costos. Sin embargo, en 2003 descubrió que si bien la eficiencia había mejorado, no se habían convertido en líderes de costos.

"Descubrieron que confundir la alianza con la eficiencia había sido un error. Y en el año 2003, toman un curso totalmente distinto, donde entraron en las bases de una trayectoria Mega que es lo que hoy se está viendo", explica Alejandro Salazar, gerente de la consultora Breakthrough, que asesoró a Alianza Team en este proceso. Ser Mega implica tener metas grandes y ambiciosas, y en 2003, cuando Team entró en esta filosofía, logró triplicar sus Ebitdas históricos. "Team descubrió que su único destino era volverse líder en valor, dejando de competir en la falsa eficiencia en volumen. Se convirtió en una compañía capaz de crecer a doble dígito en dólares y aumentar su alcance internacional replicando el mismo posicionamiento en cada país, que es una característica de las compañías Mega: no cambiar de personalidad en los países donde están", afirma Salazar.

Este giro en la estrategia le permitió enfocarse más en organizar mercados que plantas, lograr posiciones de valor, liderar productivamente la industria de aceites hacia océanos azules, aceptar pérdidas de volumen en negocios que no les interesaban entregándoselos a jugadores de menor valor y por esa vía revitalizaron radicalmente la rentabilidad del negocio. "Eliminaron la rivalidad predatoria en la industria, tomando un curso de enorme rentabilidad de ahí en adelante, relativa a sus pares y se volvieron la compañía más rentable de la industria de aceites", explica Salazar.

De esta manera, se dedicaron a partir de 2004 a reposicionar las marcas y los precios, y a fortalecer las extensiones de marca. Pero es solo en 2007 que se empiezan a presentar al mercado las innovaciones que van a ser la nueva característica de la compañía.

"Primero se hizo una segmentación por origen, ahora es por salud, nutrición y rendimiento", explica Felipe Osorio.

La innovación
El pilar para la transformación de Alianza Team está en la investigación. De ahí que estén conformando un equipo con cinco científicos internacionales que además de coordinar el departamento de investigación y desarrollo, estarán encargados de direccionar sus estudios y productos a una nueva esfera. "La reformulación del departamento de investigación y desarrollo está dirigida hacia la maximización de la salud de nuestros consumidores, a partir de los beneficios del aceite como un producto de valor agregado, en las áreas de salud general y cardiovascular, obesidad y nutrición, entre otros", explica Osorio. Hoy en día, el 0,5% de sus ventas se destina a investigación, y en diez años se espera que este porcentaje aumente al 5%.

Aunque el nuevo esquema no ha arrancado todavía, la compañía ya puede mostrar el primer gran resultado de su enfoque hacia la innovación y la segmentación de productos. Team acaba de solicitar la patente para proteger su nuevo invento: una margarina que no se quema (La Buena). "Lo más difícil fue mantener las propiedades de la margarina, su consistencia y sabor", explica Rodrigo Durán, gerente de marca de La Buena y Campi. El proceso duró 18 meses. "Todo el mundo tiene la tecnología que no se quema, que es el aceite. Y tenemos la tecnología de una margarina. Entonces ¿cómo se le pone la característica que tiene el aceite que no se quema a la margarina? Hacer ese puente es lo complicado. Ahí es donde viene la genialidad, porque al fin logramos hacerlo en una categoría donde hacía años que no había innovación", afirma Felipe Osorio. Con productos de este tipo, Team espera aumentar su participación en margarinas del 10% actual, al 15% en 2011.

Al entender que las estrategias volumétricas y las guerras de precios lo único que hacían era quitarles mercado a los competidores y no crecer el mercado, Team empezó a diseñar su estrategia de expansión en la región, para poder crecer en valor y no en volumen.

Es así como en 2006 inició su proceso de internacionalización al adquirir la planta de Nestlé en Chile. En mayo de 2007 entraron a México, donde se aliaron con la compañía Trons Hermanos para crear una nueva compañía Team Foods México, donde los colombianos tienen el 67% de las acciones. Esta empresa tiene once líneas de productos.

La inversión entre estos dos países ha sido del orden de US$20 millones y son el comienzo para iniciar su producción en Latinoamérica. "El mercado colombiano sigue teniendo un potencial muy grande, pero en Team tenemos unas bondades competitivas donde podemos ofrecer más. Dada la atomización del mercado en América Latina, estamos preparados para hacer inversiones en plataformas productivas, las cuales son oportunidades para armar consolidaciones como lo hicimos en Colombia", asevera Osorio, quien se siente muy seguro de las ventajas que le da utilizar la palma africana como materia prima.

Por ahora concentrarán sus esfuerzos en Chile y México, pero están abiertos a las posibilidades que surjan en otros países de la región. A su vez, esperan entrar a estos mercados ofreciendo productos competitivos y con el valor agregado que consideran es su principal diferenciador. Alianza Team ha logrado transformar el negocio de grasas y aceites en Colombia, ¿logrará hacerlo con su estrategia internacional?

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