La nueva era de Lloreda S.A.

| 10/26/2001 12:00:00 AM

La nueva era de Lloreda S.A.

Sin la familia Lloreda, esta industria de aceites y grasas inicia otra etapa de la mano de sus nuevos dueños: los bancos, en medio de una reñida competencia.

La tradicional fiesta de Navidad, la misma que se celebra religiosamente todos los años en la fábrica de los Lloreda, en Cali, tendrá este diciembre un sabor agridulce. Por un lado, 1.000 trabajadores y sus familias podrán festejar el hecho de que la compañía seguirá 'vivita y coleando', luego de que el 85% de sus acreedores aceptaron cambiar sus deudas por acciones o bonos por más de $116.000 millones. Sin embargo, para esa misma fecha, estará llegando a su fin la dinastía de los Lloreda al frente de la compañía. Para entonces, Armando Lloreda habrá entregado el cargo de presidente a sus nuevos dueños: Corfivalle, el Grupo Aval y el IFI, dejando atrás toda una trayectoria familiar que data de 1890, cuando Ulpiano Lloreda (su abuelo) comenzó a forjar en Cali el futuro industrial de las próximas generaciones.



En muy pocos días, la silla que siempre ocupó un Lloreda quedará en manos ajenas a la familia. Al cargo llega Alvaro Quijano, un ingeniero químico que viene de Levapan y cuya formación profesional ha estado ligada al desarrollo en el país de firmas farmacéuticas internacionales y que no tiene ninguna relación con la tradicional familia caleña. Por esto, toda la industria aceitera del país tiene puestos los ojos en él, en la nueva administración de Lloreda S.A. y en lo que harán los bancos para afianzar la compañía en el mercado. Por ahora, el Acuerdo de Reestructuración Empresarial, firmado entre los acreedores y Lloreda S.A., logró devolverle la viabilidad a la empresa. Al sector financiero le canceló deudas en acciones y bonos (convertibles en acciones u opcionales) por $108.578 millones, mientras el resto de los acreedores (proveedores) recibieron $7.926 millones. También entregó bienes en dación de pago por $16.172 millones. De esta manera, la empresa se liberó del 80% de su pasivo financiero. El resto de las acreencias que no fueron capitalizadas, fueron reestructuradas a 5 años, con un período de gracia de tres y cero intereses.



Con esta operación, los acreedores y Armando Lloreda lograron salvar la empresa, aunque al final este último la perdió. Solo se quedó con el 7% (tenía el 65%). Corfivalle, por su parte, se quedó con la mayor participación: el 50,1%, (tenía el 35%), mientras que el Grupo Aval (dueño del 30% de Corfivalle) aseguró el 16% y el IFI el 5%. El resto quedó en manos de otros bancos y proveedores con participaciones minoritarias que también decidieron acogerse al acuerdo. Contrario a lo que había sucedido en muchos otros casos de reestructuración de pasivos, esta vez los bancos decidieron jugársela por la capitalización para pasar de acreedores a propietarios al amparo de la Ley 550, a la que Lloreda S.A. se acogió el 5 de marzo del presente año. Ahora, los bancos ven más factible la recuperación de los recursos mediante la capitalización, el saneamiento y la posterior venta de la empresa. Casi se trató de una responsabilidad compartida, pues así como Lloreda se equivocó en la evaluación del negocio, los bancos se equivocaron en la evaluación del riesgo a la hora de aprobar los créditos.



Pero ni las corporaciones ni los bancos son operadores de grasas comestibles. Por eso, queda claro que, una vez saneada, Lloreda S.A. se vende. Ese es el negocio de corporaciones como Corfivalle, que durante los últimos 30 años ha comprado y vendido compañías como Icollantas, Occel, Gases de Occidente y la Electrificadora de Tuluá. Son inversiones de renta variable que han hecho crecer el portafolio de la compañía a punta de valorizaciones.



Por eso, Corfivalle, que controla la junta directiva, tiene listo al nuevo presidente para que se encargue de asegurar la viabilidad de la empresa en el mediano plazo, para lo cual trabajará en una profunda reestructuración que abarcará todos los sectores de la compañía en los cuales optimizará procesos, hará énfasis en nuevos modelos de producción en línea y generará economías de escala aprovechando todas sus fortalezas, como la de ser una de las empresas con la más moderna tecnología del sector en el Grupo Andino. Por la misma razón, era necesario hacer cambios radicales (como salir de los Lloreda) para asumir un nuevo rumbo. "La anterior administración trabajó incansablemente en la modernización de la producción y en el tema de las marcas, las cuales se mantuvieron en posiciones de liderazgo a pesar de la crisis. La nueva administración va a mirar hacia adentro para generar los cambios que sean necesarios para optimizar toda la operación. Se trata de un proceso de reingeniería que, incluso, ya han hecho algunas empresas de la competencia. De ahora en adelante, todos los recursos se van a dedicar a la operación de la compañía y no a pagar la deuda. Este hecho era lo que hacía inviable la operación", explicó el presidente de Corfivalle, Alejandro Zaccour Urdinola. Y el trabajo será arduo. En los últimos 3 años, la compañía ha mostrado márgenes netos y operacionales negativos y sus ventas se han deteriorado (ver cuadro). Aún así, Lloreda conserva el 13% del mercado de aceites y margarinas con marcas que se han mantenido bien posicionadas, a pesar de la crisis.



La pregunta que ahora todos se están haciendo es cuánto puede costar Lloreda S.A., después de la capitalización de acreencias y de su reestructuración.



Para responder esta pregunta, hace falta tiempo. Zaccour advierte que aún no están en condiciones de fijar un precio, pues esto resultaría inoportuno y apresurado. Sin embargo, considera que ahora las condiciones son bien distintas sin la carga del pasivo financiero que hace 2 años espantó a varios inversionistas. "El solo hecho de la capitalización ha llamado la atención, pero todavía es muy prematuro hablar de eso".



Pero el panorama comercial no es nada fácil. Lloreda ya había experimentado la fuerte competencia que trajo la apertura para el mercado local, que aún estando bien preparado tecnológicamente vio cómo la invasión de marcas convirtió a los aceites y grasas en commodities.



Pero, ahora, hay un factor adicional. Sus más radicales competidores se han fortalecido. Algunos, en una alianza que denominaron Tecnología Empresarial de Alimentos (Team) y que ha resultado ser uno de los modelos de gestión empresarial más exitosos puesto en práctica en el país durante los últimos años. De él forman parte Acegrasas, Grasas S.A., Gravetal, Fagrave, la distribuidora Grandinos y la empresa de envases Grasiplast. Team funciona desde 1999 como una sociedad anónima. La estrategia y la operación quedaron en manos de esta nueva empresa que representa a los productores en las compras y en las negociaciones con los proveedores. También atiende a los clientes nacionales e internacionales, incrementa sus capacidades de producción, establece alianzas internacionales y enfrenta la relación con el sector financiero. Las compañías a su vez mantienen su independencia financiera y administrativa.



Según Mauricio Campillo, presidente de Team, durante el 2000 y lo que va corrido del 2001, la alianza consolidó todas sus sinergias, hizo mayores inversiones en tecnología, automatizó todas las plantas, aseguró líneas continuas de producción con plantas especializadas, redujo la deuda en un 40% (hoy es de $27.000 millones) y lanzó al mercado nuevos productos con mucho valor agregado, en especial derivados de la palma de aceite que sirven como sustitutos del aceite de cacao para la industria de la chocolatería.



En los últimos 3 años, el crecimiento en las ventas ha oscilado entre el 10% y el 15%, mientras que en volúmenes ha sido de un 15% año a año. "En estos momentos, estamos en condiciones de competir a cualquier precio que quiera imponer Lloreda. No tendremos ningún problema para igualarlo", dice Campillo.



Pero Lloreda S.A. tiene otros grandes competidores como Grasco o Unilever, que también tienen posiciones fuertes en el mercado, lo que hace pensar que el camino para recuperar lo perdido en estos años de crisis no será nada fácil.



Por el momento, tanto Lloreda como Team aseguran que no se ha considerado un posible acercamiento para que la primera puede entrar a ser parte de la alianza. Por lo pronto, la disputa por el mercado se concentrará en aceites mezclados para la mesa y la cocina que representan el 26,5% de la producción del sector, seguida por el aceite crudo de palma africana con el 17,6%. La margarina aparece en el tercer lugar con el 14,6%, mientras los aceites de origen vegetal hidrogenado tienen el 10,9% y el aceite de soya refinado el 7,4%.



Con todos los retos que tiene por delante, la nueva Lloreda es, sin duda, una muestra de que las empresas y los empleos en Colombia sí se pueden salvar cuando los acreedores y los empresarios se ponen de acuerdo.



Ahora, Corfivalle asume el control en esta nueva etapa de la compañía, que sin el lastre del pasivo financiero vuelve con un aire renovado al competido mercado de las grasas y los aceites vegetales en Colombia y la Región Andina.



La apuesta

Sin el lastre de su pasivo financiero, Lloreda S.A. piensa recuperar su viabilidad comercial y, de paso, salvará más de 1.000 empleos directos.



El sacrificio



Para salvar la empresa, Armando Lloreda sacrificó su participación, que pasó del 65% al 7%. Ahora, sus dueños son Corfivalle (50,1%) y el Grupo Aval (16%), entre otros. Un nuevo presidente asumirá el control.



La meta



Una vez saneada y reestructurada, Lloreda S.A. será puesta en venta. Todo el proceso será dirigido por Corfivalle que, a lo largo de 30 años, ha comprado y vendido varias compañías.
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