| 5/22/2008 12:00:00 AM

La nueva estrategia de Mayagüez

Por segunda vez en 25 años,los accionistas del ingenio Mayagüez se concentran en el negocio del azúcar. Su historia reciente es una verdadera lección de lo que hay que hacer y no hacer en empresas familiares.

En 1980, el ingenio Mayagüez era quizás el mayor accionista individual del Banco de Bogotá. Tenía una participación que le daba un puesto en su junta. En 1981, por decisión de Eduardo Holguín, presidente del ingenio en ese entonces, vendió sus acciones en la entidad financiera para dedicar todos sus recursos a la operación azucarera en Candelaria, Valle.

Un cuarto de siglo después, por segunda vez, las siete ramas de las familias herederas de Nicanor Hurtado Holguín, el fundador de la empresa en 1937, optaron por concentrar sus recursos en el ingenio. En los próximos días, con el cierre de la venta de Cine Colombia, habrán terminado de desmontar lo que hace unos años fuera el séptimo u octavo mayor grupo del país, dueño del 60% del sector siderúrgico, dos entidades financieras, una camaronera y una empresa constructora.

Regresarán al negocio básico, al que ha hecho prosperar cuatro generaciones. Fortalecerán la actividad azucarera, en la que Mayagüez ocupa el sexto lugar en producción y que, hoy por hoy, junto con su competidor más pequeño, el Ingenio San Carlos, es el más productivo de Colombia. Además, es uno de los pioneros en innovación productiva en el sector.

El regreso a ese negocio aparece también como un cese al fuego en una de las disputas familiares más enconadas que se hayan visto en las empresas nacionales en los últimos años.

La vuelta a lo básico no es una gran novedad. Es una jugada que ha caracterizado a buena parte de los grupos empresariales diversificados en América Latina. La mayoría de ellos se concentraron en una o unas pocas líneas de negocio. Es el caso del Grupo Santo Domingo, el Grupo Empresarial Antioqueño, GEA, el Superior y el Social, para solo mencionar casos en Colombia.

Después de haberle vendido al Grupo Aval la Corporación Financiera de Boyacá y Leasing Boyacá, de liquidar la camaronera Maragrícola y la constructora, los Holguín le vendieron a la brasilera Gerdau, por una suma que se estima en US$130 millones, su participación mayoritaria (superior al 90%) en Diaco, la siderúrgica que agrupaba el 60% de la producción de acero del país. Las ventas de activos terminarán cuando Valorem, controlada por el grupo Santo Domingo, pague su aporte por la totalidad de Cine Colombia.

Pero a diferencia de otras familias latinoamericanas que vendieron su negocio a un operador para volverse administradores de fondos de inversión, cada una de las familias Holguín tomó su parte del dinero de estas ventas para usarlos en sus propios negocios de ganado, tierras de caña, inversión en acciones, o siembras de caucho y optaron por mantenerse juntos en el ingenio, que hasta ahora no ha necesitado nuevos aportes de capital.

Azúcar, el foco

Ahora, la tarea de asegurar que el negocio familiar prospere recae sobre Mauricio Iragorri, un ingeniero industrial de 42 años, graduado de Georgia Tech. Su carrera comenzó en Mayagüez en 1988 y cambió en 2000 cuando asumió la presidencia de la compañía. Se autoimpuso una tarea particularmente difícil: la de crecer la empresa a un ritmo más acelerado que el crecimiento de la familia, para mantener el valor de los dividendos. Eso no es sencillo, cuando ya puede haber cerca de 50 personas en la lista de parientes accionistas.

Con todo, desde su oficina instalada en la mitad del ingenio, desarrolla todos los días una parte de esa labor. Y la marcha no es exactamente lenta. Así se ve en la contabilidad que muestra cómo los ingresos operacionales crecieron en promedio 13% por año desde 1999 hasta 2007 y las utilidades operacionales un sorprendente 28% por año.

Para mejorar su desempeño financiero, Mayagüez avanza en un proyecto que aumentará su producción de etanol, de 150.000 litros diarios a 250.000, un programa en el que ya invirtieron $60.000 millones de utilidades retenidas y que les costará otros $10.000 millones que obtendrán con créditos.

También reemplazarán una caldera para darle vapor a la planta que les permitirá para su propia energía y vender excedentes. Este proyecto les costará US$42 millones. La rentabilidad de la caldera, señala Mauricio Iragorri, no es muy alta pero ayuda a asegurar la supervivencia de la empresa en el largo plazo.

Adicionalmente, hace unos pocos meses adquirieron el 23% del Ingenió Pichichí, el octavo ingenio por producción de azúcar. La compra no obedeció al interés de hacer programas conjuntos entre los ingenios ni de moverse hacia una fusión, sino que apareció como un interesante negocio de ocasión. Con todo, nadie descarta la posibilidad de que las dos empresas exploten en conjunto sus sinergias en el futuro.

De hecho ya, sin proponérselo, el estilo de trabajo más corporativo de Mayagüez ha servido en la marcha de la junta de Pichichí, que se ha caracterizado por tener un manejo más familiar.

En Mayagüez también se ha discutido la posibilidad de ampliar la capacidad de refinar azúcar, de entrar en el cultivo de palma de aceite y en la producción de biodiésel y estudian la manera de hacer nuevas siembras de caña en los Llanos o en la Costa Atlántica. Esto último es una decisión que no tiene ningún apremio porque, como lo resalta Mauricio Iragorri, en esos lugares no hay cortes permanentes sino zafras, con los que solo se produce durante cinco meses del año.

Lo que también parece claro es que por ahora Mayagüez no piensa en internacionalizarse. "Se han mirado cosas en expansiones internacionales, pero ahora estamos dedicados al ingenio aquí. Estamos enfrascados en duplicar la producción de etanol", dijo Álvaro Correa, ex presidente del Grupo Holguín y miembro de la junta del Ingenio.

Con el ritmo que llevan, parecería que el impulso alcanzaría para acercar a Mayagüez a Central Castilla, el quinto en producción, pero para algunos no es claro que sea suficiente para aprovechar al máximo el auge internacional de los commodities y recuperar el tiempo perdido por esta empresa.

El desenroque

La proyección del futuro de Mayagüez es más fácil de entender si se mira su pasado reciente.

"Heredé el grupo de Eduardo Holguín, lo que yo hice fue conservarlo", dice Álvaro Correa sobre el periodo en que ocupó la presidencia del grupo entre 1992 y 2001. Sin embargo, su tarea fue mucho más allá de cuidar una pila de títulos de propiedad recibidos de su antecesor. En su momento le dio forma de grupo a Mayagüez y puso al ingenio como empresa holding del conglomerado diversificado.

A finales de 1996 le ofreció una participación en todo el grupo al fondo de inversión Latin American Enterprise Fund Managers, Laefm, compuesto por ejecutivos latinoamericanos, ante todo de origen peruano. Al final, el fondo decidió invertir solo en las siderúrgicas y en el negocio de cine. En el primero, US$28,4 millones para comprar aproximadamente el 43% de la sociedad y en el segundo, US$20,8 millones para adquirir el 24,3% de Cine Colombia. Como lo explica Eduardo Elejalde, socio del fondo, aunque el azúcar era un buen negocio, no participaron en la propiedad del ingenio porque les preocupaba la situación de quedar en un sector con precios regulados.

En 1997 vendió la cartera de Corfiboyacá y Leasing Boyacá, porque vio que la arquitectura financiera implantada en 1991 no le ofrecía mucho futuro a las corporaciones financieras.

Pero a pesar de que la estrategia parecía estar bien enfocada, había problemas de socios. Al parecer, la acumulación de poder de Correa molestó a unos de los parientes. "Se creyó demasiado la historia del grupo", le dijo a Dinero, medio en queja, uno de los miembros de la familia.

El golpe de gracia a la popularidad familiar de Correa vino junto con la recesión que, como pasa a menudo en los casos de texto de las empresas familiares, lo forzó a reducir el pago de dividendos a sus parientes.

Los precios del azúcar se desplomaron en 1999, lo mismo que los del acero. Las empresas, en especial Diaco, habían aumentado sustancialmente su endeudamiento y el alza de tasas de interés para defender la banda cambiaria complicó más la situación de caja. En uno de los peores momentos financieros, el grupo incluso se endeudó para pagar los dividendos disminuidos.

El recorte de dividendos amargó tremendamente las discusiones de socios. Cinco de las ramas de la familia, lideradas por Julián Vicente Holguín, se unieron contra Álvaro Correa y la viuda de Eduardo Holguín. Con un acuerdo de accionistas sacaron a Correa de la dirección del grupo y desintegraron la estructura, dejando al ingenio, a Diaco y a Cine Colombia funcionando como empresas independientes. Las decisiones se tomaban con celeridad porque el grupo de Julián Vicente Holguín podía imponer fácilmente su mayoría, pero el ambiente de trabajo estaba bastante enrarecido. Las diferencias se percibían en las salas de juntas. "Se sentía una gran tensión", dice uno de los miembros del directorio de Cine Colombia de esa época.

Trabajando con la firma de consultoría McKinsey & Co., fusionaron casi todas las siderúrgicas en Diaco y luego compraron Simesa, la jugada maestra para completar su participación dominante en el mercado.

Desde que entró Laefm, todos estaban de acuerdo en vender Diaco a un jugador internacional que se interesara en Colombia, el cuarto mercado de América Latina. La estrategia nunca fue quedarse en el largo plazo en este sector, porque para ellos estaba claro que se trataba de una actividad que requería de grandes aportes de capital para crecer.

En Cine Colombia, en cambio, había interés por permanecer. Los socios entendieron, desde el comienzo y rápidamente, el cambio de preferencias de los espectadores, que dejaron de favorecer los grandes teatros y se movieron hacia salas más pequeñas y cómodas. La estrategia de los Multiplex sirvió bien a ese propósito. Cineco aumentó sustancialmente el número de pantallas, reformó muchos de los teatros y fidelizó a sus clientes con tarjetas y planes de descuentos. La intención original del fondo era la de vender su participación en la bolsa, pero la operación nunca cuajó. "El mercado no estaba listo en ese momento", reconoce Elejalde. Laefm vendió finalmente a través de una OPA al grupo controlador de Mayagüez y este, a su vez, cerrará una nueva venta a Valorem en los próximos días.

Con la venta de las dos empresas no azucareras, las familias se quedarán con un dinero en el bolsillo y con su parte en la propiedad del ingenio. ¿Para dónde van?

El futuro de Mayagüez

Para enfrentar su futuro, el ingenio comenzó una transformación difícil. Con el Icesi, la universidad caleña, comenzó un programa para sensibilizar en gobierno corporativo a los miembros de la junta y posteriormente lo llevarán a los familiares que no participan en la administración del negocio.

La intención es la de establecer protocolos que aclaren la forma en que la familia puede participar en la administración, trabajar en la organización o participar de los beneficios de la empresa. Es una técnica bien desarrollada y probada en lugares como Carvajal, donde los familiares ya pasan de los 200. Esto puede tranquilizar por fin los ánimos en un pleito que para algunos observadores había dejado heridas abiertas hasta hoy.

Pero incluso más que organizar la participación de los familiares, los Holguín deben construir una visión común que, según personas que conocen bien el grupo, es una de sus mayores debilidades. Mauricio Iragorri cree en cambio que esa dificultad no existe. "Eso era un problema del pasado. Hoy hay una visión común que es la de crecer en el negocio agroindustrial y energético".

En administración también hay nuevos retos. Quieren seguir a la vanguardia en programas de responsabilidad social empresarial, que consideran una de sus mayores fortalezas. "Creo, sin lugar a dudas, que debemos tener presente que la empresa debe devolver a la sociedad parte de sus utilidades. Esta situación la cumplimos en varios frentes como el de la educación, medio ambiente, recreacion y vivienda. Esto nos ha conducido a ser exitosos en las empresas", sostiene Mauricio Iragorri. En proyectos ambientales, Mayagüez fue de los primeros en instalar filtros electrostáticos en sus calderas para reducir las emisiones al aire.

De otra parte, tendrán que mejorar su gestión comercial, en la que algunos piensan que hay una austeridad un poco exagerada. Con todo, ya tiene fortalezas, como el hecho de que el 60% de sus ventas internacionales a Chile, Perú y el Caribe las hacen directamente. Además, el 40% de las ventas nacionales (que son el 45% de la producción) las hacen a abarroteros del suroccidente de Colombia, una práctica que no es muy común entre los ingenios, que acostumbran venderles solo a los mayoristas de Cali.

Deben aclimatar sus nuevos sistemas de información para mejorar su administración. Apenas el año pasado terminaron de instalar un programa de SAP para sistematizar el manejo del Ingenio.

Quizás deben ganar, para el grupo de gerencia y para la junta, en exposición internacional, que les permita aprovechar mejor el ciclo internacional de los bienes básicos. "Tal vez, tengamos que mirar el tema internacional", señala Mauricio Iragorri.

Con esos ajustes a las tuercas, Mayagüez acelerará su crecimiento, pero no hay por ahora ningún interés en conformar de nuevo una organización corporativa como la de un grupo económico.

El Ingenio cambió su fisonomía para mantener costos livianos y evitar problemas de familia. El reto entonces es el de conseguir avances rápidos en los proyectos de etanol y decidir la próxima movida para crecer. De no hacerlo, podría ser una buena presa para los fondos extranjeros que exploran constantemente a Colombia, Perú y Brasil, para encontrar oportunidades en biocombustibles.

Hasta ahora primó el pragmatismo: hoy cada familia maneja independientemente una parte importante de los recursos de lo que constituía el grupo, pero a cambio logró consolidar el futuro de su negocio básico.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?