La nueva Colombina

| 3/24/2000 12:00:00 AM

La nueva Colombina

Una de las empresas más tradicionales y exitosas del país replantea su estrategia. ¿En qué anda Colombina?

El 1 de enero Colombina se tomó a pecho lo de "año nuevo, vida nueva". Estrenó presidente y de paso un nuevo modelo de empresa. Charles Bevan es el artífice de una nueva apuesta estratégica.



Su propuesta es un verdadero "revolcón" para una compañía tradicional como Colombina que, piloteada por Ariosto Manrique y según un reciente estudio de ACNielsen correspondiente a diciembre de 1999 y enero de 2000, logró el 52% del mercado de los dulces en Colombia, consolidó alianzas con grandes empresas de Norte, Centro, Suramérica y Japón, y llevó los productos "criollos" a los paladares de más de 35 países, lo que se tradujo en exportaciones por US$40 millones. En resumen, Manrique cerró su gestión con ventas por la nada despreciable suma de $290.000 millones en el 99.



Con esta buena herencia y si todo aparentemente va por buen camino, ¿para qué una revolución? La transformación va ligada a un cambio de estrategia, o mejor, a un fortalecimiento y focalización de los terrenos que ya venía pisando Colombina: el mercado internacional. Además, por la necesidad de adecuar la estructura para la búsqueda de alianzas estratégicas que impliquen participación de capital.



Empecemos por la organización como tal. El esquema administrativo deja de ser centralizado y piramidal para darle paso a un esquema plano y de matrices. Estos movimientos en la estructura van ligados a una mira fija: la internacionalización y la búsqueda de socios estratégicos.



Para cumplir ese objetivo, en el idioma de la "nueva Colombina" no hay áreas ni departamentos. Ahora, las unidades estratégicas de negocios son las palabras "mágicas" que abrirán nuevas oportunidades y dejarán crecer otros productos que de alguna manera estaban condenados a ser los actores de reparto, y a estar opacados por superestrellas líderes como BonBonBum y Coffee Delight. Ahora, los productos pequeños que hasta el momento no tenían igualdad de oportunidades y de crecimiento porque los recursos eran en su mayoría absorbidos por los grandes, tendrán "toldo", recursos y hasta gerente propios. Además, Colombina independiza negocios y cada uno puede ser susceptible de una futura separación o spin off para buscar aliados estratégicos que deseen líneas de negocios específicas.



Hablar de unidades de negocios implica, como dice Charles Bevan, tener compañías virtuales. Por eso, hoy en Colombina hay 5 "empresas": galletería y pastelería, dulcería, chocolatería, conservas, y pasabocas. Cada una con sus gerentes general, de producción, logística, mercadeo y al final, como en cualquier firma, con la responsabilidad sobre utilidades y todo el proceso de los productos de su línea.



Esta estrategia devela el interés de Colombina de aliarse por sectores, pero Bevan aclara que la idea de la reestructuración no es salir a vender y fraccionar a Colombina. Lo más factible, según él, es tener alianzas en cada uno de los negocios.



Por ahora, la prioridad es buscar socios por el lado de galletería, pastelería, chocolatería y pasabocas.



Con las nuevas alianzas, las antiguas y una reorganización en las plantas de producción, el objetivo en el corto plazo es ser los número uno en dulcería y confitería (dulces duros como BonBonBum, Coffee Delight y masticables como Snow Mint) en la Región Andina, Centroamérica y el Caribe.



¿Cómo lo van a hacer? Empezaron por cerrar la operación en Venezuela, lo que se traduce en seguir con la comercialización en ese país, concentrar la producción en Colombia y obtener una mayor absorción de costos fijos. El segundo paso es la inauguración de una planta en Guatemala, destinada a cubrir el mercado centroamericano, con proyección hacia México y, eventualmente, Estados Unidos. Y, por último, la entrada en el segundo semestre del 2000 de la planta del Cauca con vocación para abastecer el mercado local y el externo.



Todo este proceso tiene sus pros y sus contras. Firmas como Suramericana hicieron reestructuraciones parecidas hacia modelos matriciales por unidades de negocios, pero el modelo no funcionó como esperaban. ¿La razón? Implicaba un aumento en costos por la réplica de estructuras y la falta de coordinación, debido a que la proliferación de ejecutivos no permitía una unidad de criterio.



Ante esta posibilidad, Bevan argumenta que Colombina planea hacer la transformación sin aumentar nómina ni costos de funcionamiento. Para esto crearon unidades de apoyo en áreas como la financiera, de gestión humana, logística y tecnología que prestan servicios de "outsourcing" a todas las unidades de negocio. "La idea es hacer el cambio con la misma gente. El proceso ya empezó y no ha generado gastos adicionales, inclusive ha habido racionalizaciones interesantes", dice Bevan.



En cuanto a la unidad de criterio, dice que su función como presidente de Colombina, será desempeñar "un papel más de estrategia y de coordinación, muy de orientación y de tener aglutinado todo". El interviene en "la mira de la compañía" y en el diseño estratégico de cada negocio para que encaje en la estrategia global del grupo.



Solo el tiempo le dará la razón o se la negará a Charles Bevan. El modelo, según él, le ha funcionado en compañías como Borden y Amanco Holding, donde se desempeñó como presidente de Pavco durante 10 años. Por ahora, espera con optimismo llegar a los $350.000 millones en ventas para el cierre del 2000.



Alianzas



Guatemala:
Joint venture con Pantaléon Concepción, el principal grupo azucarero del país, que conoce y sabe del negocio en Centroamérica.



Venezuela: Mantiene una alianza comercial con Philip Morris que distribuye parte de la dulcería. La otra es manejada por una red propia.



Ecuador: Otra alianza comercial con Philip Morris, que en el país distribuye todos los productos Colombina.



Cono Sur: Una alianza comercial con Costa, un jugador importante en galletería y chocolatería en Chile, Argentina, Uruguay y Perú, países donde Costa maneja los productos de Colombina.
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