| 10/15/2005 12:00:00 AM

La nueva cara de Surtimax

Ya terminó el acople del formato a la organización Carulla Vivero y ahora empieza su expansión nacional.

Varios meses duró la cirugía a la que fue sometida la cadena de almacenes Surtimax, luego de su compra por Carulla Vivero, a finales del año pasado. Con este formato, la compañía busca llegar al estrato tres de la población para consolidar la base de su pirámide empresarial, en cuya cabeza está Carulla (estratos 5 y 6), mientras que en la mitad se ubican los hipermercados Vivero (estrato 4).



Por eso, desde su adquisición, el grupo empezó una etapa de estabilización del negocio que consistió en alinear los procesos de Surtimax con los de Carulla Vivero. Pero esta tarea no resultó fácil, pues aprender a ser rentables con precios bajos era una filosofía que por primera vez se le introducía a la organización, acostumbrada a los altos márgenes de sus principales formatos.



En Surtimax, la clave es el manejo de economías de escala y la venta masiva de productos baratos, pues su principal nicho son las tiendas de barrio y las familias que hacen un mercado semanal. Así que la transformación comenzó en la relación con los proveedores, a los cuales tuvieron que convencer de que los descuentos y las condiciones especiales de sus productos no se iban a transferir a los otros formatos. Esa curva de aprendizaje demoró cinco meses, tiempo en el cual se ganó su credibilidad y confianza.



Si bien durante este proceso Surtimax perdió velocidad, a mediano y largo plazo empezó a ganar en otros terrenos como el tecnológico. Ahora su programa de fidelización de tenderos cuenta con un moderno software que informa todo lo relacionado con los productos que llevan, la frecuencia de compra y sus hábitos de consumo, entre otros aspectos. Esta herramienta permite, además, hacer simulaciones automáticas de precios para predecir los márgenes, lo que se constituye en un soporte estratégico importante si se tiene en cuenta que Surtimax era reconocida como una empresa familiar mediana, cuyos dueños no estaban muy interesados en invertir en tecnología ni en logística.



En este último aspecto, por ejemplo, se centralizó toda la operación de la cadena, que hoy conforman 23 almacenes. Esta modernización era necesaria, pues Surtimax incorporó a la compañía un importante volumen de productos. En la oferta de abarrotes, que concentran la mayor parte del negocio, creció en un 25% desde su adquisición. Incluso, en líneas como las pastas, Surtimax vende en Bogotá más que toda la organización Carulla Vivero.



Con el manejo centralizado de economías de escala, modernizó y redujo los precios de los perecederos: frutas, verduras, carnes frescas, panadería, delikatessen y embutidos. Hace diez meses, cuando se concretó la compra, los perecederos participaban con un 19%, y ahora lo hacen con el 23,4%. El mismo proceso se realizó en otras líneas de productos como carnes y panadería. Al tener mejor rentabilidad y eficiencias, sus indicadores mejoraron: su ebitda pasó en este período de 3% al 5%, de acuerdo con cifras de la compañía.



Durante este período, la organización también revalidó sus expectativas en torno a la compra de Surtimax, como sus ventas, que ascienden a más de $300.000 millones anuales, información sobre la cual está proyectando su futura expansión.



El crecimiento

Una de las fortalezas identificadas desde un principio es la flexibilidad del modelo para expandirse con relativa facilidad. Especialmente por el estrato popular al que va dirigido y que constituye una de las bases más grandes del mercado, y por su formato que no requiere grandes inversiones, que oscilan entre $2.000 y $3.000 millones con lote incluido, mientras que abrir un Carulla demanda por lo menos $15.000 millones. Además, por sus bajos precios, cada vez que se abre un Surtimax sus ventas en promedio ascienden a unos $1.500 millones mensuales.



El plan de expansión no se ha hecho esperar. Lo primero que hicieron fue convertir un Frescampo (un nuevo formato que venía trabajando la compañía) ubicado en el centro de Chía (Cundinamarca) a Surtimax. Esto hizo que las ventas, que ascendían a $500 millones mensuales, se duplicaran en pocos meses. Hace mes y medio abrieron en Zipaquirá un almacén de 1.872 m2 y el 19 de septiembre llegaron a Sogamoso (Boyacá) con 3.500 m2 de exhibición y una inversión cercana a los $3.000 millones. Entretanto, en Tunja abrirán un nuevo almacén el 22 de este mes. Cuando esto ocurra, el Merquefácil de Facatativá (Cundinamarca) ya se habrá convertido en otro Surtimax, al igual que el Merquefácil de Tunjuelito (Bogotá).



También está prevista la apertura de otros cuatro almacenes, tres de los cuales estarán en la capital del país y el otro en una ciudad intermedia. Y a principios de 2006, pondrá en marcha un plan piloto para expandirse a Medellín y la Costa, con sendas inauguraciones.



La conquista del sector popular será complementada con el formato Merquefácil, que se convertirá en el principal competidor de los supermercados de barrio (Superetes) a donde van las familias que compran al menos un mercado semanal. Así buscará conquistar el estrato dos de la población, sin competir directamente con las tiendas adonde acuden los que viven del día a día. Esta cadena cuenta con 15 supermercados en Bogotá, 7 en Antioquia y el resto en Cartagena y Barranquilla.



Para consolidar este proceso, la organización creó la gerencia del primer precio, es decir, el más barato, a cargo de Claudia Velasco. La ejecutiva explicó que la estrategia de la compañía es aclarar muy bien sus nichos, y que en este sentido quiere volverse "la dueña de los precios bajos". Y para lograrlo ya tienen los formatos ideales: Surtimax y Merquefácil, en los cuales concentrará la mitad de su crecimiento futuro.
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