| 6/22/2007 12:00:00 AM

La guerra de los refrescos

La estrategia de Fresco Royal, de la multinacional Kraft, al rebajar los precios el año pasado, sacudió la categoría de refrescos en polvo. La colombiana Quala, cuya marca líder es Frutiño, dejó en claro que defenderá, a cualquier precio, el mercado que lidera.

Hace un año, la multinacional Kraft Foods decidió lanzarse con todo a recuperar el liderazgo de Fresco Royal en el mercado de refrescos en polvo, e inició una de las guerras de precios más largas que se hayan dado en el sector. Hoy, cuando los precios se normalizaron, el resultado de esta estrategia está muy lejos del que se esperaba. La colombiana Quala logró resistir el embate, y sigue siendo la líder con cerca del 70% del mercado con sus marcas Frutiño, Familia Yá —Naranyá, Morayá y Fresayá, entre otras— y Lightyá.

La guerra, si bien logró poner de nuevo a las marcas de Kraft Foods en el radar del mercado (Fresco Royal, Tang y Clight), dejó sendas heridas en el P&G de ambas compañías. Analistas del mercado consideran que la reducción de 54% en las utilidades netas de Quala durante 2006, están muy influenciadas por la dura batalla que tuvo que librar, mientras que Kraft Foods continuó con un saldo en rojo en sus utilidades, aunque menor al de 2005 ($-776 millones frente a $-441 millones en 2006).

El objetivo de Kraft Foods al reducir el año pasado los precios de sus refrescos en polvo en cerca del 30%, era recapturar un mercado que había perdido hace más de siete años, cuando sus marcas de refrescos en polvo perdieron foco luego de la fusión con multinacionales como Nabisco, sirviéndole el mercado en bandeja de plata a la colombiana Quala, que supo capitalizar a su favor esta coyuntura. "Decidimos bajar los precios porque de esta manera entrábamos con mayor facilidad al comercio. Era fundamental recuperar la confianza en Fresco Royal por parte del canal, del tendero, del mayorista y del supermercado y hacer que nos tuvieran de nuevo en su portafolio", dice Thor Borresen, director de bebidas y postres de Kraft Foods.

Con lo que no contaban era con que Quala iba a poner una resistencia férrea a esta estrategia. La compañía colombiana envió al mercado un claro mensaje: está dispuesta a hacer apuestas de largo plazo, cuidar su participación de mercado y defender el negocio que ha construido, incluso, sacrificando parte de las utilidades del año. Por eso, a la par con la baja de los precios, incrementó la pauta en medios —particularmente en televisión, casi en un 90%—, lanzó nuevos productos —cuatro nuevas presentaciones— y mantuvo su presencia en las cerca de 200.000 tiendas a las que llega en el país. Quala, con Frutiño, empezó una agresiva estrategia basada en tres grandes pilares: una distribución masiva, un precio adecuado y una estrategia de comunicación muy cercana al consumidor colombiano. Y paralelamente, posicionó los productos Yá. Según fuentes del sector, Frutiño tiene hoy, por segmentos, más del 55% en el refresco más económico; mientras que en el segmento familiar Yá tiene el 60% y Lightyá pasó del 40% al 53%.

¿El resultado? Las ventas totales de la compañía aumentaron 10,8% el año pasado y llegaron a $387.737 millones; pero sus utilidades netas se redujeron y pasaron de $14.380 millones, en 2005, a $6.505 millones el año anterior, según cifras de las 5.000 Empresas de la Revista Dinero. En el caso de Kraft Foods, las ventas solo crecieron 1,9%, y registraron ingresos por $123.981 millones, mientras que sus utilidades netas se mantuvieron negativas, aunque mejoraron.

¿Valió la pena?

Esta categoría, según cálculos de los jugadores, puede facturar cada año más de $100.000 millones, de los cuales más del 90% corren por cuenta de Quala y Kraft Foods. Hay otros jugadores con una participación muy pequeña como Corpora de Chile, mientras que otras marcas con un gran respaldo, como Zumm de Noel, tuvieron que retirarse debido a la alta concentración y competencia.

Lo paradójico de la guerra de precios, que el año pasado llevó el sobre de Fresco Royal y Frutiño de $400 a $300 y en algunos momentos a $250, es que ni siquiera sirvió para ampliar la categoría que según Kraft venía creciendo a dos dígitos antes de 2006. "Esperábamos que la categoría creciera 15% y 20%, lo cual ayudaría a cuadrar el tema de precios, pero el crecimiento fue de casi cero. La dinámica de otros segmentos, como aguas, aguas saborizadas, bebidas lácteas, jugos y gaseosas, hizo más difícil la competencia", explica Borresen, de Kraft Foods, al explicar los alcances de la estrategia para su compañía. "En esos nueve meses, pasó de todo en la categoría. Pero fue una guerra frontal donde se benefició el consumidor, no solo por los precios sino porque reconoció una marca con una tradición muy grande, como Fresco Royal, con más presencia en el mercado", afirma.

De hecho, según fuentes de otros segmentos de bebidas, refrescos en polvo fue la única categoría que decreció el año pasado. Su característica es que en el mundo tiene el 10% en volumen, mientras que en Colombia está entre el 18% y 20%. "Pero al verlo por valor, disminuye y pasa a ser el 5%. Desde el punto de vista de transacción, es muy bajo y además se dio una guerra de precios que los lastimó", dice la fuente consultada por Dinero.

Sin embargo, el proceso sirvió para que la multinacional mejorara su cadena de distribución y hoy llega a cerca de 90.000 tiendas. Mejorar su penetración en el canal tradicional —tiendas de barrio— era vital en la estrategia de Kraft, pues cerca del 80% del mercado de refrescos se mueve a través de él. Por eso decidió entregarle el año pasado a Casa Luker la distribución exclusiva de sus productos en el canal tradicional, y en febrero de este año, el canal de supermercados y de grandes cadenas. Esta tercerización le ha permitido a Kraft concentrarse en sus marcas y en la estrategia.

"Estamos en un mercado en desarrollo, donde el 70% de la población está en los estratos medios y medios bajos. Es una población que busca opciones económicas convenientes, con marcas que las respalden —en especial en el caso de alimentos— y que vayan con el gusto de la familia. El que sean prácticos, ya es un commodity de la categoría", explica un analista al comentar la importancia de mejorar la presencia en el canal tradicional.

El precio, eje de la confrontación

Por lo general, las decisiones estratégicas de bajar precios las toman las empresas locales, para buscar una mayor tajada del mercado, aprovechar los consumidores caza ofertas y debilitar la posición de las grandes multinacionales internacionales. Así ha sucedido en categorías como los detergentes, en las que multinacionales como Colgate Palmolive —con su marca Fab— y Procter & Gamble —con Ariel y Rindex— tuvieron que enfrentar y competir con jugadores locales como Dersa —con su marca As—, cuyo pilar estratégico es el precio. De hecho, con esta jugada, Dersa logró morder gran parte del mercado hace cinco años.

Los libros de texto de mercadeo señalan que entrar en una guerra de precios puede generar una situación muy compleja en donde la marca puede deteriorarse y volver a aumentar los precios es un gran riesgo. Sin embargo, para Kraft Foods y Quala la estrategia de precio frente al consumidor fue clara y volver a los precios tradicionales no tuvo tropiezos. "No siempre lo más inteligente es responder a la reducción de un competidor oportunista con una reducción general de precios. A veces, es aconsejable ignorar dicha movida, en caso de que se trate de un competidor estratégicamente más débil, o acomodarse a las nuevas reglas si el otro tiene una ventaja competitiva en costos", explica el consultor Nicolás Restrepo, en el artículo Las guerras de precios: ¿cómo reaccionar inteligentemente?

Según voceros de Quala y Kraft, el consumidor percibió esta disminución de precios como una promoción que ya terminó. De hecho, las plataformas de precio retornaron a las tradicionales.

Está claro que el efecto de la guerra de precios no fue positivo para el crecimiento de la categoría, donde no se dinamizó el volumen ni el valor. Este planteamiento coincide con el de Kraft. "Tan es así que la categoría, el año pasado, no tuvo grandes crecimientos, pero este año con los precios de nuevo en sus niveles tradicionales, creció 9% en los primeros cuatro meses. Además, el precio que se traía antes de la guerra no había subido en años. En la actualidad lo que vemos es que el mercado está dispuesto a pagar un poco más por sus bebidas en polvo", agrega Borresen.

Como lo menciona este directivo, la guerra fue como 'una terapia de choque'. El mercado se estabilizó y entró en una nueva etapa, en la que el juego por buscar rentabilidades será la prioridad, después del 'lapo' que se dieron las empresas el año pasado.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?