| 8/6/2004 12:00:00 AM

La expansión del "todo incluido"

Con hoteles en México, Panamá, Jamaica y proyectos en marchan en El Salvador y Costa Rica, el Decamerón expande el modelo con el que masificó el turismo en Colombia.

Todo indicaba que el momento era el más propicio. Corría 1989 y el sector hotelero todavía disfrutaba del boom que se había iniciado a comienzos de la década y que estaba trayendo al país más de dos millones de turistas extranjeros al año, en promedio. Llegaban de Italia, Francia, Canadá y Estados Unidos, principalmente. Y desde luego, Cartagena era uno de sus destinos predilectos.

Por eso, el propio Julio Mario Santo Domingo se atrevió a recomendarle a un amigo suyo, un inversionista estadounidense, que comprara el Hotel Don Blas, en Cartagena, que pertenecía a la Cooperativa de Retiro de los Pilotos de la Aviación Comercial. Y así nació ese año el primer Hotel Decamerón, en el que también tomaron parte otros dos inversionistas colombianos. Doce meses más tarde se abrió uno más en San Andrés, y en 1991 se inauguró otro en Santa Marta. Sin embargo, no estaba en los planes de nadie que Pablo Escobar iniciaría por aquella época una guerra frontal contra el Estado colombiano. Los bombazos en Medellín y Bogotá alejaron a los turistas internacionales.

Por esta circunstancia, los hoteles, principalmente los de playa, tuvieron que concentrarse en el turismo doméstico para sobrevivir. Carlos Julio Kellman, director comercial de los hoteles Decamerón, recuerda que se vieron obligados a replantear el modelo comercial para enfocarlo en las necesidades del mercado interno. "La empresa revisó su estructura de costos y el diseño de su producto para crear uno nuevo con precios que permitieran masificar el negocio. De ese proceso, nació el todo incluido a la colombiana", relata. Explica que la hotelería nacional era receptiva, es decir, estaba acostumbrada a manejar temporadas y los hoteles se ajustaban a lo que les llegaba. Entonces, los hoteles le apostaron a promover el turismo en temporada baja y con paquetes que incluían pasajes, comidas, transportes, refrigerios, rumba y bebidas ilimitadas, entre otros servicios.

Pero el modelo de todos modos era riesgoso. Para ofrecer tarifas hasta 50% por debajo de lo que costaba salir de vacaciones a la Costa, los hoteles deberían lograr una ocupación promedio del 70% durante todo el año o, de lo contrario, estarían confinados a la quiebra. "Cuando uno logra mover cierto número de pasajeros, el costo fijo nominal tiende a decrecer y por eso puede vender más barato para poder tener más volumen", advierte Kellman. Y agrega: "La siguiente movida era estandarizar el producto para que siempre fuera el mismo, como la Coca-Cola o la McDonald's. Así tendríamos costos de mano de obra, servicios y materias primas reducidos. Y eso hicimos. Cuando se tiene una base fija muy barata, es posible poner el precio que se quiera y manejar los márgenes dependiendo de cuánto se quiere ganar en determinados períodos del año. En temporada baja, vendemos barato y en temporada alta vendemos caro".

Y el modelo funcionó. Hoy, por ejemplo, la cadena 'procesa' 3,5 millones de pasajeros en promedio al año. Si cada huésped se toma dos litros de cerveza diarios, eso equivale a volúmenes de 16.600 litros al día, con lo que se puede negociar, según Kellman, un muy buen precio a cualquier distribuidor. Y así funciona con todos los insumos. "Aún hay quienes se siguen preguntando maliciosamente cómo nos financiamos con tarifas tan bajas", dice.



Abrir camino

Pero no fue fácil conseguir ese volumen. Al principio, las mismas agencias de viajes se resistían a creer que el mercado de temporada baja existiera. Por eso, Decamerón tuvo que hacer una masiva campaña publicitaria para que la gente fuera hasta las agencias a comprar el producto. Y poco a poco el Decamerón se fue convirtiendo en un producto fácil de ofrecer, comercializar y vender: un solo precio y todo incluido.

En este sentido, Jean Claude Bessudo, presidente de Aviatur, la mayor cadena de agencias de viajes del país, reconoce que el Decamerón masificó la tendencia del todo incluido. Según él, este modelo permitió que muchos colombianos se decidieran a viajar por primera vez porque sabían de antemano cuánto iban a gastar, lo que no ocurría anteriormente. "El sistema fue bueno para las agencias porque dinamizó el sector. En nuestro caso, logramos una alianza muy fuerte con ellos y hoy somos sus principales generadores de tráfico", señala. De hecho, el 33% de las ventas anuales de excursiones de Aviatur se hacen con el Decamerón, lo que representa unos $2.000 millones.

Y de la mano de la cadena hotelera y de las agencias, las aerolíneas colombianas también aprendieron a llenar aviones en temporada baja. Una de las que mejor aprendió la lección fue AeroRepública. Juan Pablo Franky, su vicepresidente comercial, admite que desde el principio hubo una gran similitud entre los dos modelos: "Un manejo adecuado de los costos permite ofrecer valor agregado en el servicio a precios razonables". Con esta sinergia, según Franky, han podido crecer conjuntamente y llevar a miles de colombianos a destinos como San Andrés, Cartagena y Santa Marta. En los últimos 18 meses, por ejemplo, han llevado a sus hoteles a más de 100.000 pasajeros. Hoy, el 35% de sus viajeros va en plan de vacaciones a estos hoteles.

Como el modelo probó ser efectivo para todos, pronto se expandió en San Andrés donde hoy cuenta con 5 hoteles: los Decamerón Maryland, Mar Azul, Aquarium, Isleño y San Luis. Tiene otro más en Santa Marta y en Isla Palma (en el Parque Nacional Islas del Rosario), respectivamente.



La expansión

La exportación del modelo obedeció a una situación que se presentó en Puerto Vallarta, en México, donde los hoteleros empezaron a subir precios cuando los operadores canadienses desarrollaron el turismo hacia allí. Entonces, los empresarios canadienses pensaron en un esquema de comercialización rentable que les permitiera llenar un avión cada 7 días durante todo el año. Uno de ellos, Transat, que se había convertido en aliado estratégico de los Decamerón, los invitó a participar en el proyecto con su modelo, el cual se empezó a desarrollar en 1995 en una propiedad aislada del contexto turístico internacional, Rincón de Guayabitos, a 40 minutos de Vallarta. Allí integraron seis propiedades en una sola mediante jardines y senderos. Posteriormente, los dueños de las tierras, la familia Flórez, puso a disposición del Decamerón otros terrenos adyacentes donde se desarrollaron tres proyectos más: los Royal Decamerón Complex, Tropical y Flamingos que hoy compiten de tú a tú con otros destinos como Cancún. Kellman explica que el Royal es un plus que le dio mayor categoría al producto y que lo puso a tono con las exigencias del mercado internacional, pero que la fórmula del todo incluido sigue siendo la misma que se desarrolló en Colombia.

Esta exitosa experiencia los animó a participar en una licitación que abrió el gobierno de Panamá para entregar el primer megaproyecto turístico del país: promover la zona costera de Playa Blanca con una oferta de mil habitaciones como primer proyecto semilla. Nuevamente, el modelo colombiano se impuso y de ahí nacieron el Royal Decamerón Resort y el Royal Decamerón Costa Blanca, que a la fecha cuentan con 600 habitaciones y donde quedan por desarrollar otras 400.

En 1992, los llamaron de Jamaica para operar un hotel localizado en Runaway Bay, a 45 minutos del aeropuerto internacional de Kingston, y que tiene 145 habitaciones. Se trata del Royal Decamerón Club Caribbean Runaway Bay, que reporta una ocupación anual del 98%, por lo cual ya se está discutiendo la posibilidad de construir otro más en ese país caribeño. Y hay más proyectos a la vista. Resulta que el gobierno de El Salvador los llamó para promover un proyecto parecido al de Panamá en la zona costera de Salinitas, y en el cual Decamerón participará con una inversión de US$10 millones. Entretanto, en Costa Rica está a punto de cerrar un acuerdo con los dueños de un hotel en Playa Samaná, sobre el Pacífico, en donde construirá otras 150 habitaciones.



Cambio de tercio

A partir de este año, el Decamerón decidió incursionar en el segmento de la hotelería de negocios y viajes corporativos. Junto con un socio panameño, inauguró en abril pasado el hotel Decápolis, que está conectado al centro comercial Multicentro, en Ciudad de Panamá, y en el que invirtió US$25 millones. Según la compañía, en esta oportunidad le está apostando a construir una marca urbana pero con un concepto moderno, como lo han venido desarrollando varias cadenas en Europa para conquistar las grandes masas de ejecutivos jóvenes. Para esto, el Decamerón se afilió al Radisson para operar bajo sus estándares internacionales. Esta firma pertenece a la cadena Carlson, una de las más reconocidas en esta línea, y con la cual ya tiene proyectada la construcción de un nuevo Decápolis en México.

Entretanto, y de regreso al país, Decamerón trabaja en tres proyectos en el Amazonas. La idea es conectar este departamento con destinos internacionales que involucren a Isla Galápagos en Ecuador y Machu Picchu, en Perú.

En medio de este acelerado desarrollo, Kellman dice que no siente ningún resentimiento contra quienes califican el modelo de los Decamerón como "turismo de chancleta". Por el contrario, dice que la organización se siente orgullosa por haber contribuido a que miles de familias colombianas hayan conocido el mar, gracias al esquema comercial que lograron posicionar en Colombia y que ahora están exportando a otros países. Sin embargo, advierte que en temporada alta, cuando suben los precios, el mercado se vuelve mucho más selectivo.

Al igual que muchos otros esquemas empresariales, el de esta cadena de hoteles nació cuando el mercado cambió de un momento a otro. La necesidad de permanecer en el juego la llevó a descubrir un modelo que puso a trabajar en equipo a aerolíneas y agencias de viajes. Entre todos reinventaron este tren de la alegría: el turismo de chancleta.
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