| 10/15/2005 12:00:00 AM

La estrategia del GEA

La compra de dos concreteras en Estados Unidos por parte de Argos puso el negocio cementero a la cabeza de la internacionalización del Grupo Empresarial Antioqueño.

Desde 2000, la directriz para las empresas del Grupo Empresarial Antioqueño era clara: debían centrarse, crear estructuras societarias más transparentes por rama de actividad, conformar alianzas y expandirse geográficamente. En este esquema, el primero en arrancar fue el grupo financiero, con la creación de Suramericana de Inversiones como gran holding, y de Inversura, como subholding de seguros y seguridad social. Ahí se produjo la alianza con Munich Re.



El sector de alimentos siguió en 2002 con la creación de Inversiones Nacional de Chocolates y la subholding Inveralimenticias Noel, cuya fusión se anunció el 30 de marzo pasado; y con la expansión en Centroamérica, donde además de las comercializadoras compraron una planta de alimentos en Costa Rica el año pasado.



El que parecía más rezagado era el grupo cementero, ya que a pesar de que en 2000 se creó Argos como holding, empresas como Cementos del Caribe y Valle tenían un portafolio de inversiones muy diversificado, lo que en la práctica hacía que hubiera varias subholdings, a la vez que dificultaba los términos de intercambio a la hora de una fusión, por los diferentes accionistas de cada una de las compañías.



Por eso, los movimientos que se han dado en los últimos cuatro meses en esta rama apenas están siendo digeridos por el mercado. El 22 de junio se anunció la fusión de las 8 cementeras en torno a Argos y, menos de cuatro meses después, el 4 de octubre, se conoció que Argos compró dos concreteras en Estados Unidos por US$257,5 millones, de lejos una de las operaciones más grandes que ha hecho una empresa colombiana en el exterior, y sin duda la mayor en Estados Unidos.



Aunque la inversión es cuantiosa, lo más significativo es que se hace en un país del "primer mundo", y que convierte a Argos en el principal jugador de concreto en Texas, donde Southern Star (la empresa que compró por US$245 millones) es líder con el 18% del mercado.



El negocio del concreto es local, porque las características de este producto hacen que no se pueda llevar de un sitio a otro pues se endurece, así que Argos no competirá nacionalmente por este mercado (en Estados Unidos, hay 1.800 empresas).



Sin embargo, tiene una competencia fuerte de jugadores locales, como Campbell y Lattimore, que son sus inmediatos seguidores.



Southern Star tiene 46 plantas de concreto, más de 500 camiones mezcladores y vende más que la industria de concreto de Colombia: 4 millones de m3. La distribución de las plantas le permite atender también Arkansas. Además de su tamaño y ubicación, su ventaja es que tiene equipos modernos de distribución, carros mezcladores de menos de cinco años, y un moderno software que la hace más veloz en las entregas y en las mezclas de concreto.



Las ventas de la compañía estarán este año alrededor de US$300 millones, suma que se deberá incrementar significativamente por la coyuntura del Katrina, que generará un consumo adicional de 5 millones de toneladas de cemento en cinco años, y de 3 millones de m3 de concreto en Texas y Luisiana.



La otra empresa que compró Argos es Concrete Express que, aunque no tiene las dimensiones de la primera, puede resultar estratégica pues está ubicada en Savannah, Georgia, donde Argos tiene una terminal marítima. Concrex posee 4 plantas, produce 184.000 m3 de concreto y costó US$12,5 millones.



Si bien las dos concreteras tienen contratos de suministro de cemento de largo plazo, a futuro Argos estaría en capacidad de garantizar el abastecimiento de cemento, ya que tiene cuatro plantas de cemento sobre el mar Caribe (tres en Colombia y una en Venezuela), cada una de ellas con puerto cercano, red de barcos propia y terminales marítimas en Estados Unidos. De hecho, Argos abastece el 8% de las importaciones de cemento que hace Estados Unidos, con 2,4 millones de toneladas de los 3 millones que exporta anualmente.



Aunque la duda que subsiste es si el GEA está haciendo lo mismo que hizo la familia Santo Domingo con Bavaria, es decir, crecerla internacionalmente para luego venderla al mejor postor, José Alberto Vélez, presidente de Argos, es enfático al afirmar que "este movimiento no pretende en ningún momento buscar hacer mucha más atractiva a Argos para una posible venta".



El rumbo en alimentos

El grupo de alimentos, con la Compañía Nacional de Chocolates a la cabeza, tiene una actividad internacional de exportación desde hace 30 años. Sin embargo, se puede decir que solo en los últimos 7 años pasó de ser un grupo doméstico a uno internacional. En ese lapso pasó de tener dos compañías distribuidoras en Ecuador y Venezuela, a tener 11 distribuidoras en 10 países y 3 plantas de producción. Las de chocolates y galletas que le compraron el año pasado a Nestlé en Costa Rica, y la de carnes en Venezuela que adquirieron hace 6-8 años (Hermo). Hoy más del 20% de las ventas del grupo se hace en mercados externos.



La inversión en el exterior ha buscado consolidar la distribución en mercados internacionales estratégicos, y la construcción de marca, para lo cual están invirtiendo en medios, mercadeo y red de distribución, en los países a donde llegan.



En la estrategia de internacionalización ha sido clave la reestructuración del grupo en torno a una sola holding. Hace 7 años eran 20 empresas sin estructura de grupo, funcionaban con un alto grado de autonomía, cada una desarrollaba su negocio en forma muy independiente y sin una orientación estratégica clara. Ahora son 34 empresas que gracias a la creación de Inveralimenticias Noel e Inversiones Nacional de Chocolates -que hoy están en proceso de fusión- tienen una sola matriz que es la única inversionista, mientras que todas las empresas operativas persiguen los mismos objetivos. "Hay planeación estratégica común del grupo de alimentos, se trabaja en la búsqueda de sinergias, economías de escala y objetivos mayores en forma conjunta", explica Carlos Enrique Piedrahíta, presidente de Inversiones Nacional de Chocolates.



De esta forma, se reformó el esquema anterior en el que Noel tenía unas distribuidoras en el exterior, y Nacional de Chocolates y Dulces de Colombia tenían otras. Ahora todas buscan vender por los mismos canales internacionales, lo que le da mayor fortaleza y beneficios al grupo, ya que se optimizan los esfuerzos.

Con este esquema de funcionamiento, la estrategia es profundizar la internacionalización en la región estratégica: países andinos, Centroamérica, el Caribe, México y la comunidad hispana en Estados Unidos.



El objetivo es completar la red de distribución en esos países, vía adquisiciones seguir aumentando la presencia internacional al comprar empresas productivas, invertir en mercadeo y en posicionamiento de las marcas en esa región estratégica.



El grupo tiene en este momento $350.000 millones en caja, y cero endeudamiento. Así podría invertir de un solo golpe esta suma más otro tanto en deuda y mantener un endeudamiento de apenas 17,5%. "Estamos de compra en forma serena, selectiva, tanto en la región como en el país", afirma Piedrahíta.



El foco financiero

Por su parte, el área financiera está revisando su estrategia internacional. Como explica Gonzalo Pérez, presidente de Inversura, el grupo quiere ser controlante en las inversiones que haga en el exterior. Por esta razón, vendió hace 6 meses su participación en Equivida, donde era minoritario.



El grupo está capitalizando el aprendizaje que ha logrado con las inversiones en La Positiva de Perú, Alianza en Bolivia, y Nicaragua y Ecuador. El único país donde es mayoritario es Panamá, con Interoceánica de Seguros. "Tenemos la intención de consolidarnos en este mercado", explica Pérez.



Los servicios, por ser intangibles, son más difíciles de internacionalizar. De ahí que la rama del GEA que menos ha avanzado en el tema es la financiera. "Tenemos que saber que podemos trasplantar la cultura de esta compañía y a la vez entender la cultura de la región antes de dar el paso", señala Pérez.



Entre los países que se están evaluando están los centroamericanos, y Ecuador y Venezuela, nuestros vecinos. No obstante, el fuerte del crecimiento seguirá en el mercado interno. Entre Susalud, Suratep y Suramericana de seguros y de vida, van a vender unos $1,6 billones este año, y de esas primas apenas el 5-6% está dado por ventas en el exterior. A mediano plazo, se espera que el 10% de esas ventas se haga afuera, pero muy jalonadas por la internacionalización de alimentos y cemento, ya que el grupo asegurador les maneja las pólizas a los países donde van. "No nos vemos 'de shopping', lo que no quiere decir que no lo estemos evaluando. Lo que pasa es que es más fácil crecer por dentro que por fuera", puntualiza Pérez.



La internacionalización del GEA es una necesidad, ya que en temas como alimentos y cementos tienen una participación de mercado interno que es muy difícil de aumentar, por lo que la expansión geográfica es su única alternativa para asegurar el dinamismo. En el financiero, aunque a otra velocidad, también se están dando pasos, y muy seguramente con la firma del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos se pueden acelerar.
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