| 6/1/1993 12:00:00 AM

La encrucijada de Propal

¿Por qué las pérdidas de 1992? ¿Cómo está enfrentando Propal la apertura? ¿Cuáles son las prioridades de su nuevo presidente?

Cuando los socios y directivos de Propal, una de las diez empresas industriales más grandes del país, analizaron los costos y beneficios de la adquisición de Papelcol, la situación del mercado de papel en Colombia era radicalmente distinta a la actual. Para Propal la compra de Papelcol (actualmente Planta No. 2) representó finalmente una inversión de US$174 millones, duplicando de un momento para otro su capacidad de producción. Se trató indudablemente de la decisión más importante de la empresa desde el inicio de operaciones en 1961.

En 1989, cuando se tomó esta trascendental decisión, Propal se beneficiaba de un mercado cautivo, con un arancel a las importaciones del papel del 53%, además de restricciones al volumen importado, y con un mercado internacional en auge.

Pero las circunstancias cambiaron durante 1991-92. El mercado mundial del papel se deprimió con la recesión, cayendo los precios internacionales a los niveles más bajos de la última década. En el mercado interno llegó la apertura, con el desmonte de los controles cuantitativos a las importaciones del papel, y las reducciones del arancel, primero a 18% en 1991 y después a 15% en 1992. A su vez, los aranceles de los papeles de uso cultural y científico pasaron de 13% a 0% en el mismo período.

Con la duplicación de la capacidad instalada, con la recesión internacional y con la libre importación, el desempeño financiero de Propal se deterioró sustancialmente durante 1992. En efecto, se registraron pérdidas de $ 1692 millones. En términos de indicadores, la rentabilidad sobre ventas cayó de porcentajes que en los años previos oscilaron alrededor del 12% a un porcentaje negativo (-1.7%). El endeudamiento aumentó: la relación pasivo total sobre activo total pasó de 31% en 1989 a 50% en 1992, en tanto que la relación pasivo largo plazo sobre patrimonio pasó de 10% a 51% en el mismo período. Los gastos administrativos y de mercadeo como proporción de las ventas pasaron de 3% a 16% y el número de trabajadores de 872 a 1500.

Los regulares resultados de 1992 se obtuvieron a pesar de un importante esfuerzo en ventas, incluyendo exportaciones. Hasta 1991, antes de entrar en operación la Planta No. 2 (Papelcol), la Planta No. 1 (Yumbo) venía trabajando al 100% de su capacidad. Propal no daba abasto atendiendo un mercado cautivo y creciente de papel para impresión y escritura. Con la entrada en operación el año pasado de la Planta No. 2, Propal pudo aumentar su producción y sus ventas sustancialmente. En términos físicos, las ventas pasaron de 112 mil toneladas en 1991 (producidas enteramente en la Planta No. 1) a 154 mil toneladas en 1992 (la Planta No. 2 contribuyó con 57 mil toneladas). Pero a pesar de la mayor producción, el grado de utilización de la capacidad instalada bajó de 100% a 65%.

De otra parte, aun cuando el incremento en tonelaje vendido fue del 37%, el aumento en valor de lo vendido fue sólo de 43% (llegando a $102.000 millones, o sea cerca de US$150 millones). Esto significa que Propal pudo aumentar sus precios en únicamente 6%, en un año en el cual la inflación estuvo por los lados del 25%. En otras palabras, llegó la apertura con su efecto de reducción de precios y márgenes, para beneplácito de los innumerables consumidores de papel, pero para consternación de los directivos de la empresa que siempre supusieron que dicho proceso de apertura sería más gradual.

"En Propal la palabra mercadeo no existía. Con un mercado cautivo, no tenían que preocuparse por vender" fue el comentario de un empresario de la industria editorial, al preguntársele sobre su único proveedor durante muchos años. La respuesta de Propal a la apertura ha sido la de reforzar sus sistemas de comercialización y ventas. Pero no es un proceso fácil para una empresa acostumbrada a que sus compradores toquen en sus puertas cada vez que necesitan el preciado insumo. Incluso, en momentos de escasez Propal se daba el lujo de fijar cuotas con criterios más políticos que económicos.

La verdad es que Propal no ha tenido muchos competidores en el mercado interno. Hace tres años Cartón de Colombia, la segunda empresa papelera del país, destinó una de sus seis máquinas papeleras a producir papel blanco de imprenta y escritura. En 1992 Cartón Colombia produjo cerca de 50 mil toneladas de este papel. Por su parte Colombiana Kimberly también entró a producir papel blanco fino, alrededor de 3.000 toneladas, especialmente para tarjetas y sobres de correspondencia. Esta producción de Cartón y Kimberly se compara con las 129.000 toneladas que fabricó Propal, en éste que fue su principal renglón de producción. A lo cual se deben agregar 25.000 toneladas de otros papeles, para un total de 154.000 toneladas.

Sin embargo esta competencia no fue nada despreciable en 1992 si se agregan las importaciones. Por ejemplo, en el caso de los papeles blancos de imprenta y escritura, las importaciones pasaron de 8.000 toneladas en 1990, a 23.000 en 1991 y a más de 40.000 toneladas en 1992.

Ante la saturación del mercado interno ocasionado por las mayores importaciones, Propal destinó parte de la capacidad adicional de la Planta No. 2 a las exportaciones, especialmente a los países del Grupo Andino. Sus exportaciones alcanzaron las 30.000 toneladas, en comparación con 5.000 toneladas en los años previos a 1992. Todo esto en un momento de precios internacionales poco rentables y en medio de tendencias revaluacionistas del peso.

Con las nuevas circunstancias se produjo un cambio en la dirección de Propal. Rudolf Schmidt, quien convirtió a Propal en la principal papelera del país, cedió su puesto a Jaime Gómez Figari, que había llegado a la empresa en 1990 como Vicepresidente Ejecutivo y que más recientemente era el gerente general. Mientras

Schmid es un experto administrador, Gómez Figari se ha destacado por su

experiencia en mercadeo y producción.

Para comenzar, una parte importante de su trayectoria profesional fue en Procter

& Gamble, una compañía de artículos de consumo final, donde el mercadeo

desempeña un rol clave en el éxito.

Las prioridades de la gestión de Gómez reflejan no sólo su experiencia profesional sino ante todo la particular coyuntura por la que atraviesa Propal. "Reducir los costos de producción y a la par, mejorar la calidad y el servicio", son sus prioridades. "Es la única manera de hacerle frente a las importaciones y de mejorar la posición competitiva en el exterior". En la parte comercial hay claridad. "Se trata de tres estrategias primarias pero certeras: agresividad en el precio, agresividad en el servicio a los clientes y agresividad en la calidad".

Pero el camino no es nada fácil. La recesión internacional continúa y ya se da por descontado que al menos durante este año los precios internacionales continuarán deprimidos. "Los productores internacionales han salido al mercado a ofrecer sus productos con rebajas en los precios, alcanzando niveles muy por, debajo de los históricos", afirma Gómez con preocupación. Por otro lado, "en este año nos hemos obligado a reducir las exportaciones, por cuanto precisamente la actual revaluación del peso colombiano no proporciona rentabilidad en algunos mercados internacionales y nos ha llevado a ser más selectivos en lo referente a plazos de venta y líneas de producto." Para completar, hay actualmente exceso de inventarios de papel blanco en el mercado interno, después del boom importador del año pasado.

Los socios de Propal sabían de la dura prueba financiera que representaba comprar Papelcol y su puesta en operación. No esperaban resultados inmediatos, puesto que se trata de una inversión capital intensiva de larga maduración. De hecho, hasta ahora el proyecto de la Planta No. 2 ha cumplido con las expectativas iniciales, consiguiéndose resultados operativos y productivos por encima de lo previsto. No obstante el desempeño de 1992, Propal sigue siendo una empresa financieramente sólida.

Pero el entorno ha sido más adverso que lo inicialmente previsto. De ahí que la gestión empresarial de Jaime Gómez y su equipo sea especialmente desafiante. Ellos saben que el éxito nunca está asegurado, sino que hay que fabricarlo al andar.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?