| 9/28/2007 12:00:00 AM

La encrucijada de Colgate

Esta multinacional decidió enfocar sus negocios en salud oral y cuidado personal y eso le significó vender marcas y operaciones en detergentes y blanqueadores. En Colombia, estas ventas han sido objetadas por la Superindustria. Pero casos recientes podrían permitir que estos procesos se aceleren.

Después del anuncio de la multinacional Colgate Palmolive de enfocarse en unidades de negocio más rentables, como cuidado oral y personal, queda claro que en su agenda estaba la venta de marcas no estratégicas.

Colgate, como muchas multinacionales en el mundo, hace décadas ingresó a los mercados con un amplio portafolio de productos y de marcas. Sin embargo, la globalización y la fuerte competencia la obligaron a buscar un mayor foco en sus negocios y darle fuerza a sus marcas más relevantes y eficaces para sus estados financieros, como Colgate, Protex o Palmolive, entre otras.

La empresa decidió vender sus negocios de detergentes y blanqueadores y, en Colombia, puso en venta dos de sus marcas: Fab y Ajax. Las ventas se dieron con estrategias diferentes. En cuanto a la primera, las ventas variaron según el país, y Procter & Gamble hizo una oferta por Fab, pues el negocio de detergentes es una de sus prioridades donde tienen marcas como Ariel -líder del mercado con 38%- y Rindex. En otros países, como México, por ejemplo, el negocio de detergentes de Colgate quedó en poder de Henkel.

En el segundo caso, el de los blanqueadores, la venta fue una operación internacional en la que Clorox pagó más de US$120 millones por el negocio de Colgate en Canadá y países de América Latina como Colombia, República Dominicana, Ecuador, Uruguay y Venezuela. En los tres primeros países citados de América Latina, el acuerdo establecía la licencia de la marca Ajax por un periodo de transición.

Aunque las operaciones en otros países se dieron sin mayores traumatismos, en Colombia, la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) las objetó. Así, para la multinacional, esta decisión se convirtió en una encrucijada pues no pudo salir de dos activos no estratégicos para la compañía a nivel mundial, pero tampoco dejarlos de lado porque representan, en especial Fab, ingresos que le generan recursos.

En ese contexto, el gran interrogante es cuál camino debe seguir una empresa cuando su estrategia competitiva cambia para buscar mayores eficiencias, productividades y rentabilidad para sus negocios, y aunque en ella está incluida la venta de activos, el Estado considera que no se puede hacer como estaba planeado.

"No creo que esa empresa no pueda salir de esos activos", dice enfáticamente Jairo Rubio, superintendente saliente de Industria y Comercio, quien agrega que el 95% de solicitudes de integración en el país han sido aprobadas. "Hay muchas otras posibilidades y jugadores para que el negocio se dé. En un mercado competido hay beneficios para todo el mundo. Para el consumidor, porque hay diferentes alternativas, menores precios y mejor calidad; para el productor, porque las empresas surgen en ambientes hostiles, hay incentivos para mayores inversiones en tecnología y una mayor búsqueda de eficiencias. Lo que hace el control es evitar que se creen posiciones de dominio a través de compras o adquisiciones", explica.

¿Solución a la vista?

El debate sobre la intervención del Estado en este tipo de operaciones sigue abierto, pues para muchos empresarios es mejor que sea el mismo mercado el que se reacomode, mientras que para Rubio, es importante que se dé a través de reglas del mercado pero que se dé sin perjudicar a la competencia.

Bajo estos argumentos, las ventas de Fab y Ajax podrían generar nuevos análisis, pues los casos están en reposición ante la SIC y recientemente se han dado dos procesos en los que se destrabaron las objeciones y se llegó a aprobaciones condicionadas, camino que podrían seguir las ventas de marcas de Colgate. Uno, el de la compra de Jugos Tutti Fruti -de Bavaria- por parte de Hit, propiedad de Postobón. La operación fue condicionada por la SIC a la venta a un tercero de marca y unidades productivas. "Lo que se busca es reestablecer la competencia", dice Rubio. Y el segundo, la adquisición de Pavco por parte de la multinacional mexicana Mexichem, luego de que esta última hubiera comprado a Petco. Inicialmente, la SIC había objetado la operación con Pavco, porque podría afectar los niveles de competencia, especialmente en el mercado secundario o de tubosistemas de PVC. Luego de la interposición de recursos, la entidad condicionó la integración, con varios compromisos, como la venta a un tercero de una planta de tubería de PVC en Barranquilla que produce al año 12.000 toneladas.

Sin embargo, los condicionamientos que está exigiendo la SIC son estructurales. "Y son muy difíciles de cumplir. Pide ventas de marcas y de activos y así de qué sirve la integración si no se puede explotar", se pregunta un empresario.

En el caso de Fab, con Procter & Gamble, era claro que uno de los jugadores más fuertes del mercado se iba a quedar con una de las marcas más tradicionales. En participaciones de mercado, Ariel tiene cerca del 38%, mientras que la de Fab es de un poco más del 30% y Dersa -un competidor local- tiene más del 20%. En esta categoría no existen muchos jugadores.

Sin embargo, en el caso de Ajax la posición era diferente. "No se entendió porqué se negó esta integración con Clorox. La participación de Ajax viene cayendo del mercado y una de las inquietudes de la SIC era que las nuevas marcas iban a encontrar barreras de entrada muy altas. Sin embargo, la SIC conoció el ejemplo del negocio de blanqueadores, donde Blancox, una marca de Brinsa, que ingresó al mercado en esta década, en pocos años se convirtió en líder con más del 30% de participación, y Yes, que lanzó JGB hace unos dos años, tiene cerca de siete puntos, con una presencia importante de marcas locales y propias de las grandes cadenas", dice un empresario.



¿Qué pasa con las marcas?

Mientras se define el futuro de estas marcas, la pregunta es qué va a pasar con ellas en el entretanto. En Colombia, el camino no es claro para Clorox, que tiene en el mercado su marca multinacional -de su mismo nombre- y adquirió hace unos años Límpido que en ese momento era de JGB. "Para esta multinacional la tarea no va a ser fácil en Colombia. El interés en la compra internacional era el negocio de Canadá. En nuestro país, la tendencia de Ajax está en descenso y a la empresa, en momentos en que las compañías están recomponiendo sus portafolios de marca y dándole prioridad a las más fuertes, no le va a ser fácil mantener tres marcas", dice un empresario.

Mientras tanto, Colgate está a la espera de las decisiones. "Para esa corporación esas marcas no son prioritarias y si consiguen clientes o mecanismos que faciliten las operaciones en Colombia, seguramente serán vendidas", dice un analista. En el caso de Fab, en el estudio de medición de Top Of Mind de Dinero e Invamer Gallup, este año quedó muy cerca de Ariel y con una tendencia muy fuerte de decrecimiento. Pero aún mantiene el primer lugar. Contrario a lo que podría pensarse, la marca no ha sido abandonada del todo y la empresa la está 'consintiendo', combinando innovaciones como Fab con un toque de Suavitel. Sin embargo, está claro que no es estratégica para la compañía.

Ahora el sector está a la espera de las decisiones que adopte el nuevo Superintendente sobre estos temas. Aunque según sus cálculos, casi la totalidad de las integraciones fueron aprobadas; sin duda, Rubio fue uno de los funcionarios más celosos en estos procesos. "Esto es similar a la aviación. Son miles los vuelos diarios en el mundo, pero cuando un avión se estrella, hace mucho ruido", puntualiza Rubio.

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