| 7/8/2005 12:00:00 AM

La batalla se agudiza

Las tiendas de barrio poseen el 60% del mercado de bienes de consumo masivo en el país. ¿Qué están haciendo las grandes cadenas comerciales para aumentar su participación?

No hay enemigo chico. Este comentario, tan popular en fútbol, se podría usar en el comercio. En este caso, la tienda de barrio, el enemigo chico de las grandes cadenas comerciales, ha probado ser el gran ganador en la distribución de bienes de consumo masivo en el país.

Las tiendas no solo sobrevivieron a la enorme inversión que significó la primera ola de expansión de los hipermercados, que empezó en 1990 con la entrada del Éxito en Bogotá, y siguió en 1995 con la llegada de Makro, y en 1998 con la de Carrefour. Al contrario de lo que muchos vaticinaban en los 90, crecieron. Los datos de ACNielsen muestran que estos pequeños negocios distribuyen hoy el 60% de los productos de consumo popular.

En el otro lado, las ventas de los hipermercados han crecido en muebles, electrodomésticos y artículos de ferretería (cerca de 18% en 2004 con datos de ACNielsen), pero no en productos de consumo masivo. Esto desvela a los hipermercaderistas por una razón aritmética contundente. Un estudio de la Strategy Research Corporation muestra que las personas de menores ingresos que se surten en las tiendas son el 90,1% de la población colombiana, tienen el 44% del poder de compra y adquieren el 58% de los productos masivos del país. La conclusión es obvia. Hay que estar allí.

Lo más sorprendente es que la fuerte participación de las tiendas no es común en el resto de América Latina ni en otros países desarrollados. En promedio, los 'canales tradicionales', como se les clasifica, participan en el 53% de las ventas en la región y en lugares como Chile apenas poseen el 34%.



¿Precios y solo precios?

En los países desarrollados, las cadenas desplazan a las tiendas de vecindario. "En Estados Unidos, la participación de mercado de los pequeños comerciantes disminuye cuando entran los almacenes grandes", le dijo a Dinero Sevgin Eroglu, profesor de mercadeo de Georgia State University. "Simplemente no pueden competir con los precios demasiado bajos y los bolsillos demasiado profundos, que pueden soportar esos precios casi hasta el infinito", añade.

"Los gigantes compiten primero y, sobre todo, con precios, pero también con una selección increíble y una presentación que hace que el viaje al mercado sea, en sí mismo, un entretenimiento barato para un comprador promedio", sostiene.

El pronóstico de Eroglu es pesimista frente a las tiendas, a las que ve en franco retroceso. "Al final ganan los precios bajos, en especial en países en desarrollo, donde cada centavo cuenta. Los gigantes no se preocupan por nada distinto a seguir reduciéndolos. Esto ha funcionado en todas partes y no hay razón para que no pase en Colombia".

Las grandes superficies colombianas no están cruzadas de brazos y van abiertamente tras el mercado de consumo en el que hoy reinan las tiendas. Para eso tienen que atraer compradores que gastan entre $1.500 y $3.000 por visita, deben establecer un servicio personalizado y resolver problemas de transporte y acceso de sus clientes, entre otras cosas. Las lecciones de esta nueva entrada pueden resultar interesantes para quienes quieren descifrar las claves para prosperar en este mercado.

Olímpica, la tercera cadena del país, con ventas por $1,5 billones en 2004, competirá contra las tiendas de barrio sobre todo con precios. Sin embargo, Carlos Barrera, gerente para Bogotá de la cadena, señala otras estrategias. Ya vende algunos productos en empaques pequeños, como los que se podrían encontrar en las tiendas, y destaca sus programas de fidelización, que le dan otra ventaja frente a los canales tradicionales.

La estrategia de Almacenes Éxito, el mayor establecimiento comercial del país, con ventas por $3,3 billones, tampoco se funda solo en el precio. Tiene cinco estrategias adicionales para llevarse los compradores. La primera es construir almacenes más pequeños -como el de Fontibón-, para operar con costos más bajos y conseguir una mayor rentabilidad por metro cuadrado.

La segunda estrategia es ofrecer menores volúmenes. Así, tiene productos a granel, para que los consumidores escojan la cantidad que quieren comprar, igual a como lo hacen en las tiendas de esquina. Otra estrategia es financiar las compras. Con su aliada, la compañía de financiamiento comercial Sufinanciamiento, ofrece programas para adquirir con tarjeta de crédito o préstamos de consumo, desde alimentos hasta electrodomésticos. Sin embargo, el crédito formal todavía sigue siendo demasiado acartonado frente al fiado de los tenderos.

La cuarta es ampliar el uso de 'marcas blancas', de menor precio. Son diferentes de las marcas propias que se venden con el logotipo del Éxito. La intención de la cadena es mejorar su despliegue y su visibilidad en las góndolas para atraer más la atención de los compradores. Por último, están las promociones permanentes para que el cliente encuentre siempre precios especiales en algunos artículos.

Por su parte, Carrefour abrió cuatro nuevos almacenes en sectores populares de Bogotá para medírseles a los tenderos. Vende granos a granel, 450 referencias con marcas propias de menor precio, recibe cheques posfechados y les pone precios a las frutas como en la plaza de mercado (una piña a $2.000 y no a $700 el kilo, como se hace en los supermercados).

Pero además Carrefour sabe convertir la visita a su establecimiento en entretención. "Tiene la habilidad de tomarle el pulso exacto al consumidor en cada cultura donde llega y diseña sus almacenes y sus objetos de merchandising en concordancia con eso", dice Sevgin Eroglu sobre la cadena francesa. "Siempre es exitosa al proyectar la imagen de ser amiga de las masas con sus precios bajos y con la operación 'sin complicaciones' de sus almacenes", agrega. Hasta ahora, la estrategia parece ir bien. Su almacén del barrio 20 de Julio es el más rentable del país por metro cuadrado.

De otro lado, Carulla está "regresando a la esencia. A la relación del tendero de barrio con sus clientes", destaca Rafael España, vicepresidente de Fenalco. Por eso, busca que la relación con el comprador sea "personalizada, con conocimiento, humana, duradera y rentable". Pero no solo compite con actitud. Su formato Vivero está en el estrato 3 y Merquefácil en estrato 2. Además, la compra de Surtimax en diciembre le permite surtir a los tenderos.

Uno de los casos más interesantes es el de Mercado Zapatoca, una pequeña cadena que vende a estratos 2 y 3 en 6 almacenes en Bogotá. Este mercado fue el tercero en crecimiento en el sector en los últimos seis años (46% anual), después de Carrefour y Carulla Vivero, al pasar de ventas de $15.000 millones en 1998 a $49.000 millones en 2004.

Mercado Zapatoca no solo compite contra las tiendas, sino contra las grandes cadenas. Uno de sus almacenes está a tres cuadras de un Éxito y otros dos, a pocos metros de Surtimax.

Su estrategia tiene varias facetas. De un lado, dice un vocero de la firma, prefiere almacenes con áreas pequeñas porque son menos costosos. El crecimiento de estos años responde a un argumento simple: amplió los almacenes sin aumentar su número. En las ampliaciones instaló panaderías y droguerías. Con ellas, a los ojos del cliente, se igualó en servicios a las cadenas pero, además, se ubicó en otra 'liga', superior a las tiendas de barrio.

Toda esta historia demuestra que si se les da suficiente tiempo, hasta un hipermercado puede terminar adoptando cara de tendero. Pero si bien los precios bajos pueden ser importantes, la vistosa exhibición de estrategias de los supermercados para atraer a los compradores habituales de las tiendas, parece mostrar que el caso es más complejo. Tendrán que demostrar que sus argumentos son capaces de vencer el poder de la amistad entre vecinos y el crédito informal, para llegar a tener cuando menos el 70% del mercado de bienes de consumo masivo.
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