| 6/26/2009 12:00:00 AM

Hora de ajustes

Imusa modifica su estructura de negocio para aumentar su rentabilidad y minimizar el impacto que genera la caída de los mercados de Venezuela y Ecuador.

Para Imusa, 2008 fue un año de transición y de modificación en la estructura del negocio para ajustarse a las nuevas realidades de mercado, en medio de uno de los escenarios económicos más complejos de los últimos años.

El ajuste está dado por un objetivo claro: mejorar la rentabilidad de la compañía. Así, si bien sus ventas cerraron casi en los mismos niveles de 2007, con ingresos cercanos a los $160.000 millones, sus utilidades registraron un crecimiento de cerca del 30% y bordearon los $8.000 millones. Y, para este año, la apuesta es similar: mantener el mismo nivel de ingresos pero que sus utilidades lleguen a $9.000 millones.

¿Cómo lo está logrando? "Renunciamos a cosas que, en el largo plazo, no veíamos ninguna necesidad de tener: un portafolio que no estaba generando utilidades, unos clientes que no eran atractivos para la compañía y unos mercados que históricamente habían sido muy complejos", explica Juan David Vieira, presidente de Imusa, para quien aumentar la rentabilidad es una tarea prioritaria.

La compañía tomó decisiones drásticas: cerró la operación en México y disminuyó su portafolio de productos para concentrarse en los que generan mayores utilidades.

Pero también buscó la forma de reemplazar los ingresos que viene perdiendo por la caída de los mercados de Venezuela y Ecuador (ver recuadro). Encontró, en mercados como Perú, el Caribe y Centroamérica, nuevos destinos para sus productos y se enfocó hacia canales más fuertes de Estados Unidos, estrategia que ha venido acompañando con la búsqueda de sinergias, para aprovechar su participación en el grupo Arfel -dueño de Alúmina y Aluminio Reynolds-, y del desarrollo de nuevos proveedores y canales.

Los resultados y las sinergias

El arranque de este año fue difícil y complejo. "A pesar de las dificultades del mercado nacional, hemos crecido 13%, mientras que, por el peso de las ventas a Venezuela y Ecuador, nuestro negocio internacional decrece", dice Vieira.

Sin embargo, viene desarrollando una estrategia que empieza a mostrar luz al final del túnel. En Estados Unidos, aunque la categoría ha tenido una reducción de la demanda, Imusa ha sabido mover sus cartas. Por ejemplo, para complementar el portafolio de productos que exporta desde Colombia a este mercado, está desarrollando artículos con cuatro proveedores de China en segmentos que Imusa, o no tiene interés en producir o no alcanza los volúmenes necesarios para ser rentable. Según la compañía, para 2009 se estima que las ventas a este mercado llegarán a US$26 millones, el doble de las de 2007.

A su vez, mercados nuevos a los que le viene apostando como Perú, Puerto Rico, República Dominicana y algunos países centroamericanos, han registrado crecimientos de hasta 60%.

Junto a estas movidas, está realizando procesos de eficiencia operativa, manejo de marcas y desarrollo de canales. En el primero, al hacer parte del grupo Arfel, Imusa se beneficia de la planta de producción en Barranquilla, que le permite acceso a una producción en el puerto, donde el ingreso y salida de mercancías se hace menos costoso. Además, con la producción de las compañías del grupo, cuenta con la proveeduría de insumos y materia prima, la cual antes, en muchos casos, era importada y genera menores inventarios y menor capital de trabajo.

En el tema de manejo de marcas, con la compra de Reynolds por parte de Arfel, Imusa se quedó con la marca Umco, con un potencial muy interesante porque con ella busca atacar el segmento de la base de la pirámide y llegar a mercados populares y de menor poder adquisitivo.

"Umco es un producto más simple, más sencillo, más funcional, más básico, sin costos altos de publicidad, con pocos costos de distribución y, por lo tanto, puede llegar con bajo precio", explica Vieira.

Y, finalmente, en el desarrollo de canales, Imusa tiene el 85% de sus ventas a través de distribución tercerizada -cadenas como Carrefour, HomeCenter e Easy, entre otras- y el 15% restante lo hace con otros dos canales: sus tiendas propias -que suman 11 en el país y donde está analizando la posibilidad de expandirse a mercados internacionales con manejo directo, sin el modelo de franquicias- y en alianza con marcas de venta directa, donde, por ejemplo, tiene una con Avon, que ya la certificó para América Latina.

Por lo pronto, el siguiente paso en su estrategia está casi congelado. La compra de una empresa en el exterior, planeada para el año pasado, cambió por la coyuntura económica internacional. "La novia está inquieta. Como el escenario internacional se modificó, ella está teniendo que asimilar ese cambio porque los precios de los negocios hoy son distintos y es mucho más barata. Para nosotros es una oportunidad, pero para ella no. Es un tema en el que Imusa sigue estando activa y construyendo la ruta para tomar la decisión, pero aún no se ha podido llegar a un acuerdo. Creo que nos tomamos lo que queda de este año coqueteándonos", puntualiza Vieira.

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