| 10/1/1994 12:00:00 AM

Grande en apuros

Schrader Camargo S.A. entró en concordato. ¿Como llegó a esta situación y qué alternativas le quedan?

No es la primera vez que una firma constructora grande colombiana tiene dificultades financieras. Hace unos años Arinco S.A. entró en concordato y varias otras lo han hecho o han estado cerca de hacerlo. Se trata de una actividad caracterizada por sus acentuados ciclos y por problemas de cartera derivados de los incumplimientos del sector público en los pagos. Es indudablemente una actividad de márgenes bajos, especialmente en la época de las vacas flacas cuando no hay muchos proyectos y abunda la competencia tanto interna como externa.

Schrader Camargo tiene una larga historia, pues inició operaciones en 1963. Desde su fundación se distinguió por su seriedad en el cumplimiento de los contratos. De ahí su exitosa trayectoria y su buen nombre. Con el paso del tiempo su ámbito de acción abarcó todas las ramas de-la ingeniería y una multiplicidad de sectores. Su presencia se extendió a los principales proyectos en los sectores de energía eléctrica, de producción y refinación de petróleo, de las industrias química, petroquímica, cemento, papel y acero y a la minería en general. Alcanzó un alto grado de especialización en el montaje mecánico y electromecánico de plantas industriales y centrales eléctricas.

Pero su actividad no solamente se limitó a Colombia. Schrader Camargo International Inc., creada en los años setenta, participó en la construcción de proyectos energéticos, cementeros, petroleros, hoteleros e industriales en países tales como Bélice, Guatemala, Honduras, Panamá, Ecuador, Perú y Chile.

¿Por qué una firma, que era la primera en el país en su campo durante los años ochenta, llegó a una situación concordataria en los noventa? Como suele suceder, son varias las causas para que esto sucediera. El origen de los problemas se remonta a una estrategia muy agresiva de crecimiento sin la suficiente base de capital y en un negocio con reducidos márgenes operacionales. Y una vez que se alcanza un cierto tamaño en planta fija, equipo y personal se reduce la flexibilidad para reducir costos en períodos de ausencia de contratos. Siempre existe la tentación de mantener intacto el inventario de equipo y la cantidad de personal para poder competir exitosamente en una futura licitación, así sea alto el riesgo de incurrir en un lucro cesante considerable.

Aunque la situación de liquidez de Schrader y Camargo era relativamente apretada en 1991, todavía era manejable. La decisión en ese momento de los directores fue la de buscar por todos los medios que la firma mantuviera su posición de liderazgo convirtiéndola en socia de dos proyectos que le garantizarían estabilidad de trabajo y de ingreso hacia el futuro. Era la única forma de librarse, así fuera parcialmente, de los ciclos bajos y de aprovechar mejor la capacidad instalada de la empresa.

Los dos proyectos en cuestión fueron Conastil y el traslado del complejo termoeléctrico de Chinú a Barranquilla (Las Flores I). La Compañía Colombiana de Astilleros, Conastil S.A., fue privatizada a comienzos de 1992. Schrader y Camargo compró el 80% de la empresa, manteniéndose el porcentaje restante en poder de la Armada Nacional. La

inversión inicial de capital fue de $1.400 millones y posteriormente hubo necesidad de una inversión adicional equivalente a por lo menos $1.700 millones. Si Conastil hubiera operado como correspondía, sus trabajos se hubieran centrado en mantenimiento y reparaciones navales (teniendo como cliente cautivo a la Armada Nacional), en construcciones navales y en la realización de toda clase de trabajos metalmecánicos.

Conastil tiene otros atractivos adicionales, siendo el principal el valor del terreno, pues se encuentra estratégicamente situado en Mamonal, la zona industrial de Cartagena. Pero tiene problemas muy graves, siendo el principal su sindicato, que recuerda al ya liquidado sindicato de Colpuertos. Durante 1992-93 los sobredimensionados gastos laborales absorbieron el 73% de los ingresos totales, lo cual impidió que se generaran siquiera utilidades operativas. Algún observador externo a este problema comentaba que Schrader Camargo siempre tenía lo mejor y que por eso había adquirido el mejor sindicato del país.

La no viabilidad de Conastil obligó a su cierre. Sin embargo, ello probablemente no hubiera ocurrido si Schrader Camargo hubiera dispuesto de un capital relativamente alto para resolver de una vez por todas el problema laboral. Para ello se necesitaba que el otro proyecto grande, el de Chinú, hubiera salido de acuerdo con el cronograma inicialmente previsto. Y aún incluso cuando este proyecto se complicó, Schrader Camargo trató de conseguir un socio estratégico extranjero para Conastil y a última hora, la actitud intransigente del sindicato frustró la negociación.

¿Pero, cuál era el proyecto de Chinú del que dependía en buena parte el futuro de Schrader Camargo? A comienzos de 19921a firma presentó a Corelca una oferta para el traslado de una termoeléctrica de gas que había en Chinú para Barranquilla, traslado que hacía sentido en ese momento pues siempre se había pensado que no existía suficiente gas para poner en pleno funcionamiento la planta. El proyecto comprendía el desmontaje de tres unidades de generación, su reparación, transporte a Barranquilla, diseño completo de la nueva central, obras civiles y, además, su operación posterior mediante el primer contrato de concesión que se firmaba en el país para tal efecto. En abril de 1992 se firmó el contrato con Corelca por un valor de US$36 millones.

En ese momento Schrader Camargo incurrió en una serie de gastos y financiaciones para emprender una ejecución rápida del proyecto. Sin embargo, en agosto de 1992 el Consejo de Ministros lo declaró inconveniente por cuanto unas exploraciones de la compañía petrolera Lasmo habían detectado la presencia de nuevos yacimientos de gas natural cerca de la planta de Chinú. Lo peor del asunto fue el costo de oportunidad en tiempo y recursos que implicó para la firma la cancelación de un proyecto de esa magnitud.

Con esta cancelación, se dificultó la solución de los problemas laborales de Conastil y el laberinto financiero se tornó cada vez más enredado. Para rematar, sus esfuerzos comerciales en el exterior también sufrieron traspiés. Por ejemplo, un proyecto adjudicado para el montaje de un turbogas en Guayaquil, Ecuador, por un valor de US$32 millones, que aseguraba un alivio al flujo de caja durante 1994, fue suspendido por el gobierno ecuatoriano y es el momento que su fecha de iniciación está pendiente de definición.

No fue suficiente una capitalización de los socios por $1.000 millones durante 1993 y en forma complementaria una reestructuración de la mayor parte de las obligaciones financieras, pasándolas del corto al largo plazo (5 años, dos de gracia e intereses promedio a la tasa de DTF+6 puntos semestre vencido). Tampoco préstamos adicionales de los accionistas por $1.100 millones y la entrega a título de garantía real de bienes en exceso, de $1.000 millones.

Dos de los acreedores bloquearon a la empresa, ante lo cual la firma se vio forzada a solicitar en agosto de este año la admisión a un concordato preventivo obligatorio. Actualmente los accionistas se encuentran negociando una fórmula de arreglo con los acreedores que le concedería prioridad al pago de las obligaciones laborales, fiscales y parafiscales, así como al de los proveedores de bienes y servicios que se consideren vitales para el funcionamiento de la empresa.

La pregunta inevitable ante estos últimos desarrollos concierne al futuro de Schrader Camargo. ¿Vale la pena continuar con la que fuera la principal firma constructora del país? La respuesta parece positiva por varios motivos. En primer lugar, la firma tiene una capacidad operativa y técnica que es motivo de admiración por parte de sus competidores. Su buen nombre, después de varias décadas de estricto cumplimiento, continúa siendo un activo valioso (tan es así que aun después del concordato ha firmado dos contratos, uno de los cuales con Ecopetrol).

Por otro lado, el país se encuentra en la antesala de un mayor dinamismo de la inversión en sectores donde Schrader Camargo disfruta de una buena posición competitiva, tal como es el caso del sector de hidrocarburos y de electricidad. La sola adjudicación de un contrato grande devolvería las esperanzas sobre un futuro libre de angustias concordatarias.

Los actuales accionistas están confiados en llegar a un acuerdo con un socio estratégico extranjero que adquiriría hasta el 50% de la empresa, con lo cual se aceleraría el proceso de cancelación de las obligaciones financieras. Pero la paciencia de los acreedores es, en estos casos, muy limitada. Se requiere, ante todo, medir sobre bases muy realistas el esfuerzo financiero que se necesita para disponer del capital que le permita a Schrader Camargo, por primera vez en los últimos tres años, tomar sus decisiones empresariales con tranquilidad y sin asumir riesgos innecesarios.
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