| 7/21/1998 12:00:00 AM

Gerencia con valor

Continúa el debate sobre la gerencia basada en valor. Algunos de los empresarios colombianos que han avanzado más en este campo hablan de su experiencia.

En Dinero tratamos hace poco el tema de la generación de valor o creación de riqueza en las empresas colombianas (edición No. 61). Como era de esperarse, el tema generó todo tipo de reacciones pues es novedoso y controvertido. Recibimos más de 70 cartas de nuestros lectores solicitando información adicional, así como explicaciones más detalladas de la forma como se hicieron los cálculos de generación de valor en las empresas colombianas de mayor tamaño.



Para profundizar más sobre la materia, invitamos a un grupo de expertos en el tema de la gerencia basada en valor para evaluar con ellos el "estado del arte" en Colombia. En el grupo participaron el consultor Guillermo Orozco; Orlando Alvarez, vicepresidente financiero del Grupo Neme; Octavio Ramírez, consultor, y Jacky Goldstein, vicepresidente del Grupo Sanford.

Tema de trascendencia



Una de las grandes conclusiones a las que llegó el grupo fue la necesidad inaplazable de involucrar más empresarios colombianos en la idea de que la generación de valor es el verdadero objetivo de largo plazo de las empresas, independientemente de las reacciones que pueda suscitar o de los callos que se puedan pisar.



"Cada vez que se introduce un tema nuevo, necesariamente hay reacciones positivas y negativas", afirma Guillermo Orozco, "pero esto es algo a lo que no hay que temerle. Como dice el refrán, al único árbol al que no le tiran piedras es al que no da frutos".



Desde la perspectiva de los asistentes a la reunión, las empresas colombianas se acostumbraron a crecer al amparo de los recursos de los accionistas, sin que éstos exigieran a cambio por lo menos un rendimiento equivalente al de las inversiones alternativas a las que hubieran podido asignar su dinero.



Es como si se tuviera la percepción de que la plata propia no cuesta y que las compañías no son para ganar. Una idea que contrasta con la frase célebre del profesor Salomon Fabricant de la Universidad de Stanford: "la creación de la riqueza es una obligación y es una realidad económica; la distribución de la riqueza es una decisión política, pero todo aquel al que le encomiendan recursos debe responder por su uso".



También hubo un fuerte consenso en la reunión sobre el hecho de que los corredores de bolsa y los intermediarios de los mercados de valores están llamados a analizar las empresas en que invierten con base en la agregación de valor que ellas realizan. Hay que crear esta cultura, para que las empresas entiendan que la vigilancia de los agentes del mercado las obliga a insertarse en este nuevo sistema.



En Estados Unidos, por ejemplo, los fondos de inversión que más sobresalen son precisamente los que sólo invierten en empresas que generan valor y usan como herramienta crítica en su trabajo la evaluación de creación de valor. En los países donde hay información completa y mercados de capitales desarrollados, hay una clara correlación entre la generación de valor y el crecimiento de los precios de las acciones. El mercado reconoce y premia a las empresas que generan valor y esto es lo que hace realmente ricos a sus dueños.



La resistencia al cambio



La gerencia basada en valor rompe completamente con el modelo mental que valora los resultados de la gestión empresarial según la última línea del estado de pérdidas y ganancias. No necesariamente las empresas con las mayores utilidades son las que crean más riqueza. Por el contrario, muchas firmas destruyen la riqueza de sus accionistas a pesar de las altas utilidades.



Pero hay que dar el vuelco pues, de no hacerlo, la supervivencia de la organización empresarial está en entredicho. En un mundo que cada día cree más en la generación de valor, las empresas que se marginan de este concepto encontrarán cada vez más difícil atraer capital nuevo.



La creación de valor tiene que ser una cultura de los dueños y una cultura de los gerentes, para que actúen como dueños de las empresas. Y si se pretende ir al fondo en esta filosofía, como debe ser, hay que llegar al punto en que quien crea valor participa de los frutos de esa creación y quien lo destruye participa de la destrucción. En otras palabras, el sistema de remuneración debe ser acorde con la agregación de valor.



Jacky Goldstein, vicepresidente del Grupo Sanford, una de las empresas colombianas que más ha avanzado en la cultura de la generación de valor, afirma que "la forma más efectiva de implantar el sistema es cuando éste se monta simultáneamente con un modelo de compensación basado en la creación de valor".



Pero para tener una remuneración basada en generación de valor se necesita un genuino cambio de mentalidad. Este último paso es más difícil que el de la simple implementación del sistema mismo. La remuneración basada en valor genera resistencia, como es natural, ya que nadie quiere que su sustento dependa de un factor incierto.



Finalmente, los miembros del grupo de trabajo recalcaron que la gerencia basada en valor no es simplemente una fórmula ni una metodología. Es una filosofía que, además, no se comporta como un patrón general, sino que es única para cada empresa. Es como un traje que se hace a la medida. Y la estrategia de la generación de valor no suple una buena gestión. Esto es bien importante: se trata un complemento que ayuda a la gestión pero no la sustituye, de la misma manera como un mapa no sustituye a un buen piloto.



La información disponible



Los miembros del grupo de trabajo encuentran que, además del cambio de mentalidad y de enfoque filosófico entre los administradores, es preciso cambiar las ideas dominantes sobre la producción de la información.

En Colombia la contabilidad se ha ido llenando de una serie de normas copiadas de otras latitudes, que desafortunadamente hacen cada vez menos entendible la realidad económica de los negocios. El problema se hace aún más grave porque no hay en el país mercados que evalúen las diferencias en los valores.



Esto lleva a preguntarse si con la información pública disponible se puede evaluar la generación de valor en las empresas.



La respuesta a esta pregunta es sí, pero con limitaciones. Los estados financieros son como los mapas viejos. Son muy distintos y menos exactos que los que tenemos hoy, pero en su época eran muy útiles para las personas que los utilizaban.

Para que los estados financieros digan algo, hay que saber extraerles la información. Hay que separar por lo menos tres cosas en la empresa: la operación propia del negocio, las inversiones en otras empresas y los excedentes de liquidez que se manejan. Con esa separación mejora el entendimiento. El paso inmediatamente siguiente es buscar los resultados que se asocian con cada uno de esos aspectos.



Entonces no solamente se trata de separar y ver dónde está metida la plata, sino de entender también cuáles son los resultados de esas inversiones y, finalmente, en palabras de Orlando Alvarez, "mirar cómo se está soportando financieramente cada una de ellas".



Por eso son tan importantes las escisiones, que separan lo que no es operativo y dejan a las compañías "pulpas". Es decir, las dejan únicamente con el activo corriente, tratando de tener todos los activos fijos en arriendo y optimizando la operación.



Las empresas no deben llenarse de terrenos ni de activos que no sean utilizados en la operación del negocio, pues éstos se convierten en un peso muerto que no deja ver la operación del negocio. Si un inversionista extranjero viene a buscar una empresa, lo primero que hace es separar todo lo que es ajeno a la operación, para llevarse una valoración en la que pueda confiar, que además suele ser muy diferente de la que reflejan los balances.



Nuestra realidad económica exige que las empresas sean cada vez más eficientes, pues la competencia no da cuartel y los rivales son cada día más capaces. El mercado interno no ofrece resguardo, pues en este terreno hay empresas extranjeras de alto rendimiento. La gerencia basada en valor ofrece una serie de herramientas para guiar a la empresa en el largo plazo por el camino de la competencia, que está lleno de giros impredecibles.



A quienes ocupan los cargos de dirección actualmente les toca decidir: tomar este instrumento o dejarlo a un lado. Si lo toman, deben hacerlo con el compromiso indispensable para hacer realidad el potencial que éste encierra. Si lo dejan, pueden estar haciendo de lado la tabla de salvación para sus empresas.
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