| 8/13/1999 12:00:00 AM

Familia unida...

Las empresas familiares nacen con un gran impulso, pero desaparecen porque no planean el futuro ni aceptan el cambio. Pero es posible hacer una transición exitosa.

Hay un viejo dicho sobre las empresas familiares: la primera generación la construye, la segunda la daña y la tercera la destruye. Las razones son sencillas. Detrás de cada empresa familiar hay una familia que crece más rápido que el negocio y que si no se controla y organiza termina comiéndose el negocio.



Cuando los fundadores, dueños y directivos de estas empresas no miran el futuro y planean con tiempo su desarrollo, se enredan y terminan gestando por lo general su propia desaparición. A los problemas normales de supervivencia y crecimiento del mundo competitivo se les suman los típicos de las empresas familiares. La sucesión y retiro del líder, la 1frecuente intromisión de la familia en los asuntos de la empresa, los conflictos entre los miembros de la familia y, por qué no, la resistencia al cambio o lo que se conoce como el efecto dinosaurio.



En Colombia, tal como en otros países de América Latina, la base y el origen de las empresas es fundamentalmente familiar. Los negocios surgen en el interior de los grupos familiares o de asociaciones entre amigos, más que de iniciativas promovidas en los mercados de capitales como puede ocurrir en países como Estados Unidos.



Este hecho hace que el tema gane cada vez más importancia y más hoy por hoy, cuando muchas de las empresas familiares están enfrentadas a la necesidad de vender o de buscar un aliado global fuerte, que les permita sobrevivir en el nuevo entorno de negocios.



Por ello, Dinero realizará un seminario con Jon Martínez, uno de los más reconocidos expertos en el tema, profesor de la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile.



Los retos



Los problemas de las empresas familiares son iguales en el mundo entero. El más complicado, y que a veces no tiene solución, es el de la sucesión, sobre todo de la primera a la segunda generación pues el fundador es dueño, gerente y cabeza de familia. Esto muchas veces se ve agravado porque no sólo le cuesta trabajo al fundador retirarse sino que su cónyuge no facilita el proceso por el temor de dejar de ocupar el lugar privilegiado que siempre ha tenido en la familia. Los hijos también son un problema, ya que todos se sienten con el derecho de ser el sucesor.



Otro tema que también complica las cosas es el de la administración profesional. En estas empresas se confunde muy fácilmente el límite entre una administración idónea y la participación de la familia en el manejo de las compañías. Esto lleva a que sean los familiares los que manejan los negocios independientemente de si tienen o no la preparación para hacerlo, muchas veces con resultados desastrosos. Si no hay reglas claras frente a este tema, todos los miembros de la familia se creen con el derecho a trabajar en el negocio.



La frecuencia con que se encuentran éstos y otros problemas en las empresas de familia y la baja esperanza de vida de las mismas ha llevado a las universidades, consultores y centros de investigación a ocuparse sobre el tema. En América Latina, por ejemplo, la Universidad Adolfo Ibáñez, con sede en Chile, ha sido pionera en este campo desde 1991, año en el que inició su programa para empresas familiares.



Sus profesores, entre quienes está Jon Martínez, viajan todos los años a los diferentes países de Latinoamérica a dictar seminarios para ayudarles a las empresas a prepararse para el futuro y evitar así su desaparición.

Las familias dueñas de los grandes grupos económicos del país, que están trabajando en el tema, han recurrido por lo general a consultores externos. Este es el caso de los Pacheco de Colpatria, los Echavarría de la Organización Corona, los Santos de la Casa Editorial El Tiempo, los Carvajal, los Holguín de Mayagüez... (Dinero 80).



Empresas jóvenes



El resto de empresas familiares del país, que son la mayoría, no están tan avanzadas en este proceso. A diferencia de los grandes grupos económicos, muchas hasta ahora están en la primera generación y ni siquiera se han puesto a pensar en la sucesión ni en lo que ésta implica. El día a día se lleva todas sus preocupaciones y más en este momento cuando sobrevivir es todo un reto. Pero el corto plazo por agobiante que éste sea no puede enceguecer a las empresas ni acabar sus perspectivas de largo plazo. La experiencia mundial muestra que para sobrevivir hay que cuestionarse sobre el futuro, empezando por definir si quiere o no seguir con el matrimonio entre empresa y familia.
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