Paulo Orozco, presidente ETB.

| 4/5/2002 12:00:00 AM

ETB: salto adelante

La Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá se está sacudiendo de su letargo tradicional para asumir el liderazgo que le corresponde. La democratización será vital para el éxito.

Es como un oso que comienza a moverse después de haber estado durante largo tiempo en hibernación. La Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB) es un peso superpesado en Colombia, con más de dos millones de líneas conectadas en la ciudad más importante del país, pero no ha sido precisamente un competidor brillante. Hasta hace poco más de un año era superada en la larga distancia por Orbitel, estaba prácticamente ausente del mercado de transmisión de datos, carecía de un servicio de comunicaciones móviles y llevaba la carga de la frustración de una operación de venta que tomó años de preparación política y técnica. Ahora, sin embargo, eso está cambiando. ETB está demostrando que cuando concentra sus energías puede causar conmoción.



Los resultados del año 2001 muestran que el lerdo gigante está aprendiendo a moverse. Los ingresos crecieron en 14% y las utilidades aumentaron casi en 40%, para llegar a $256.000 millones. La telefonía básica local se consolidó como la fuente principal de ingresos (con 77% del total), a pesar de la caída en las tarifas. En larga distancia, ETB logró por primera vez superar a Orbitel en participación, de acuerdo con un estudio de ACNielsen. ETB se convirtió en el principal proveedor de servicio de internet en el país, más que duplicando el número de minutos de conexión registrados en el año 2000. En el negocio de datos, logró ingresos por más de $4.600 millones en su primer año de operación continua.



Lo más importante, la empresa se está convirtiendo en un innovador. Su portafolio de productos se ha renovado, con servicios que van desde las líneas ADSL (que permiten conexión de alta velocidad a internet por las tradicionales líneas de cobre), hasta teléfonos públicos que funcionan con tarjetas magnéticas. Está estudiando la perspectiva de operar empresas telefónicas locales en otras ciudades de Colombia y también en otros países, comenzando por Ecuador. Aspira a quedarse con la licencia de operación del sistema PCS, cuya subasta ha sido anunciada por el gobierno. Y se prepara para iniciar un proceso de democratización de la propiedad, en cuya primera fase aspira a colocar como mínimo el 10% de sus acciones entre el público, durante el segundo semestre de este año.



La acción simultánea en tantos frentes implica un enorme reto organizacional. Al frente de este torbellino está Paulo Orozco, un físico de la Universidad Nacional que culminó el proceso de capitalización de la Empresa de Energía de Bogotá en 1997, quien fue llamado por el alcalde Antanas Mockus para dinamizar la empresa. En la médula del esfuerzo hay un principio simple. "Nuestro plan estratégico se basa en que la empresa debe estar orientada a prestar servicio a sus clientes y a generar valor para sus accionistas", dice Orozco. En una empresa pública, esas palabras equivalen a un cambio grande.



ETB arranca con la gran desventaja de que ha empezado tarde en los mercados que pueden generarle mejores márgenes. En el frente corporativo, en particular, los grandes clientes ya han sido tomados y ellos no suelen cambiar con facilidad su proveedor de algo tan crítico como su plataforma de comunicaciones. El reto, entonces, es conquistar mercados nuevos, lograr que las empresas medianas y pequeñas descubran las ventajas competitivas que ofrecen las comunicaciones modernas y que las familias y los individuos busquen también los servicios más sofisticados.



La batalla definitiva, además, consiste en librar a la empresa de las presiones políticas que han sido su gran lastre histórico. "Como es la regla en las empresas estatales, el carácter del dueño es una desventaja, pues no suele tener la visión comercial ni la proyección de largo plazo que la firma necesita. El principal reto de Paulo Orozco es introducir un cambio que perdure hacia el largo plazo, dentro del tiempo que va a tener como presidente de la empresa", dice Wally Swain, el antiguo presidente de Comcel que hoy es uno de los consultores en Colombia del Yankee Group, una de las firma de análisis de telecomunicaciones más importantes del mundo.



Cambio de mente



Como ejemplo de la nueva orientación se puede señalar un servicio que entrará en operación dentro de pocas semanas, el cual permitirá dar respuesta a los problemas que planteen los usuarios antes de retirarse de la ventanilla en cualquiera de los PAV o Puntos de Atención y Ventas de la ETB. Detrás de este servicio hay una fuerte inversión en sistemas de información, pero además hay todo un trabajo de calificación y empoderamiento de los empleados. La idea es que cada punto de contacto con el cliente sea una oportunidad para incrementar el valor de la relación y la fidelidad.



Ya se ha producido una reorganización administrativa. En el pasado, ETB estaba orientada al manejo de productos, lo cual se reflejaba en la existencia de vicepresidencias de larga distancia, telefonía local, internet y datos. Ahora hay dos vicepresidencias comerciales, una para el mercado masivo y otra para el mercado corporativo, que ofrecen el portafolio de servicios de la empresa a clientes con necesidades diferentes. Se crearon también las vicepresidencias de infraestructura y gestión de red, mientras que la de gestión humana se fusionó con la administrativa. La vicepresidencia de planeación fue reemplazada por dos oficinas asesoras, de estrategias corporativas y de nuevas tecnologías.



La empresa se ha fijado metas en cinco áreas críticas:



1. Plan de transformación: Este cambio organizacional es la columna vertebral del esfuerzo. La identificación de prioridades fue realizada con el apoyo de McKinsey y Arthur Andersen.



2. Telefonía pública: El plan inicial consiste en instalar en Bogotá 30.000 teléfonos públicos con tarjeta prepago. La primera fase estará en servicio a finales de mayo. El negocio se extenderá a otras ciudades, dentro y fuera de Colombia.



3. Banda ancha: El objetivo final no se limita a ser un proveedor de capacidad. ETB aspira a participar en el valor agregado. En medicina, por ejemplo, podría articular aliados para proveer servicios de información y telemedicina. ETB proveería mercadeo, banda, hosting y capacidades de comunicación, mientras que otros aliados podrían suministrar contenido, marca y software especializado.



4. Democratización accionaria: "Este es un elemento esencial de la visión de largo plazo", afirma Orozco. "La ciudad necesita que la empresa tenga doliente y este es el mejor seguro. Además, esta será la oportunidad para aplicar un código de buen gobierno ejemplar. Quedarán establecidas unas reglas de juego que después no será fácil echar para atrás". Orozco espera que la colocación de acciones entre el público, prevista para el segundo semestre de este año, sea un éxito. "El momento es positivo, porque las tasas de interés están en niveles muy bajos y el mercado necesita instrumentos de inversión". Se creará un fondo financiero que se encargará de dar liquidez a las acciones de la empresa. El fondo tendrá para comenzar recursos por cerca del 5% del valor de la emisión.



5. PCS: La empresa considera que la telefonía móvil es vital, pero todo depende de la regulación. "El gobierno debería sacar una ley que deje en claro que habrá un tiempo prudencial entre esta adjudicación y la siguiente, en la cual participarán las empresas de telefonía celular", dice Orozco. "La ley 555 estableció tres años a partir de su expedición, pero como el proceso se ha atrasado, una adjudicación que se hiciera ahora no le dejaría tiempo suficiente al nuevo operador para consolidarse. Entre el pago de la licencia y la competencia de los celulares, estaría ahogado".



Los retos



La primera pregunta es por qué estas iniciativas solo se aplican hasta ahora, si su conveniencia es obvia. "Muchos procesos se detuvieron a la espera de una definición sobre la venta de la empresa", dice Orozco. "Lo de teléfonos públicos, por ejemplo, estaba listo hace dos años. El cambio organizacional no se había aplicado porque se pensó que había que dejar espacio para que el nuevo inversionista tomara sus propias decisiones", explica.



Un campo en el que se están expresando en el terreno real las implicaciones y dificultades de este proceso de cambio es el del manejo de la marca. En el pasado, las marcas de ETB fueron manejadas de la misma forma como se concebía la empresa: por líneas de producto. Así, hay una marca para la telefonía local (ETB), otra para larga distancia (007 Mundo), otra para datos, y así sucesivamente. El resultado es un portafolio de marcas que no siempre tienen la mejor conexión entre sí. El giro hacia una empresa enfocada en el cliente exige un cambio en este planteamiento. Habrá una nueva arquitectura de la marca, con una gran presencia frente al cliente que albergue a todas las demás. Sin embargo, no se sabe aún cuál va a ser la solución específica. Algunas de las marcas menores podrían desaparecer, o cambiar de jerarquía. ETB planea gastar cerca de $100.000 millones en el proceso de redefinición de la arquitectura de su marca en los próximos tres años.



"El futuro de la empresa se juega en estos tres campos", dice Paulo Orozco: "la nueva arquitectura de marca, la transformación organizacional de la empresa y la democratización de la propiedad. Son tres componentes esenciales en la nueva relación con el cliente. De esto depende nuestro futuro".



Los planes de ETB son muy ambiciosos. Las inversiones previstas en banda ancha exigen cerca de US$80 millones. El plan de teléfonos públicos demandará US$35 millones en el próximo año. La entrada en el negocio de PCS podría representar inversiones cercanas a US$500 millones solamente en la inversión inicial y la operación, sin contar con la licencia. ETB ha demostrado su capacidad para generar recursos, pues entregará cerca de $180.000 millones al Distrito como dividendos del año 2001, y acumuló en ese año un EBITDA (una medida de ingresos operacionales) superior a los $541.000 millones.



Las inversiones en todos los frentes son tan grandes que es indispensable conseguir un socio para asumir la expansión hacia el largo plazo. "Por ese motivo, es esencial que ETB logre separar su gobierno corporativo del Distrito, para que sea manejada con un criterio competitividad", dice Wally Swain, del Yankee Group. "Ese es el tema verdaderamente prioritario, y no el de comunicaciones móviles. La entrada en PCS no es prioritaria, pues esta tecnología no ofrece verdaderas novedades al usuario, y en cambio obliga a la empresa a gastar millones de dólares y distraerse de su negocio central. ETB haría mejor en esperar a que lleguen tecnologías realmente nuevas en móviles, y concentrarse por ahora en telefonía fija y datos en el mediano plazo, pues todavía espacio para crecer".



En últimas, el Yankee Group identifica tres escenarios posibles de futuro para ETB. Podría conseguir un socio extranjero. Alternativamente, podría aliarse con EPM, si bien habría que resolver la competencia que está planteada por el lado de Orbitel en larga distancia y por el de EPM Bogotá en telefonía fija. Finalmente, hay un escenario de catástrofe, en el cual la empresa no logra superar la influencia política del Concejo y queda relegada en un sendero de marchitamiento.



La democratización accionaria planteada para el segundo semestre es un carta decisiva en el futuro de la empresa. El nuevo respaldo financiero si logra el éxito será importante, pero más allá de este factor está la renovación de los criterios de gobierno. Si ETB logra demostrar su compromiso de largo plazo con la creación de valor para los accionistas, las múltiples ventajas que posee esta empresa tienen las mejores posibilidades de convertirse en realidades. Los mayores beneficiarios serían los usuarios y los accionistas. Como debe ser.
Publicidad

¿Tienes algo que decir? Comenta

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.