| 12/10/2004 12:00:00 AM

"Estamos supercontentos con lo que hemos alcanzado"

El presidente de Valores Bavaria logró revertir en casi tres años los malos resultados de la compañía. Ahora su meta es convertirla en un fondo de inversión. Dinero habló con él.

Javier Aguirre llegó al país el 8 de enero de 2002, y dos meses después tuvo que enfrentarse con los accionistas en la asamblea de Valores Bavaria para presentarles un negro balance. Pérdidas cercanas a $1 billón en un año, y un portafolio de compañías con una situación financiera inmanejable.

Casi tres años después, este ejecutivo español podrá pararse con otra cara ante la asamblea, ya que la compañía dará resultados positivos por primera vez desde 1997. Aguirre, junto con su equipo, redujo en más del 93% las pérdidas, pagó las acreencias financieras en su totalidad, disminuyó en US$140 millones la deuda pensional consolidada y los costos de operación en US$13 millones, y quintuplicó el valor en bolsa de la acción.

Ahora, la compañía se prepara para una nueva etapa. Cambia su nombre a Valorem, se convierte en un fondo de inversión y transforma su estructura organizacional. Se elimina la figura de la presidencia y se crea un comité de inversiones, integrado por Javier Aguirre, que también será vicepresidente de la junta directiva; Julio Mario Santo Domingo, Alejandro Santo Domingo, y Carlos Alejandro Pérez.



Usted llegó en enero de 2002 al país. ¿Qué aprendió de trabajar en una economía crítica?

Que incluso en una economía un tanto deprimida y con una percepción general de los colombianos no muy positiva, las cosas pueden ser revertidas en un tiempo muy corto. Porque a raíz de las elecciones y de algunas medidas que se adoptaron -algunas veces, dolorosas, como los impuestos-, se empezó a percibir que esas medidas, por duras que fueran, iban a dar sus frutos. Y la percepción mejoró y acabó jalonando la realidad.

En estos dos años y medio largos, desde las elecciones, Colombia ha dado un vuelco y eso ha ayudado a que multinacionales como Carrefour, Toyota y Renault hayan seguido apostando por el país. Esa percepción me ayudó a cerrar mis negocios en condiciones más favorables a las que podría enfrentar en ese momento de haber seguido el país en depresión emocional y real desde el punto económico.



¿Cómo evalúa la interacción con el gobierno?

Yo, personalmente y en mi carrera, he tenido que interactuar en ese nivel de responsabilidad con 4 ó 5 gobiernos. Aquí tuve la posibilidad de interactuar con el gobierno pasado y con el actual, y tengo que reconocer que siempre he tenido los oídos del gobierno cuando los he necesitado. También es verdad que yo no abuso de eso y he ido a ver al gobierno a sus distintas instancias cuando me pareció oportuno que me escucharan por alguna razón. No siempre he ido a pedir. He ido también muchas veces a explicar lo que estaba haciendo y siempre he tenido interlocutores dispuestos a escuchar.



¿Qué lecciones le dejaron estos tres años de trabajo?

Una que aprendí hace mucho tiempo y que me gusta recordar: no hay que subestimar nunca a nadie. Ni la agilidad para negociar de la gente ni su capacidad para salir de situaciones negativas y convertirlas en una oportunidad, y eso es importante. Yo creo que es bueno adoptar a veces una posición de bajo perfil, humildad, porque al final la arrogancia y la prepotencia son las peores condiciones en la vida personal, pero en los negocios, peor todavía.



¿Alguna otra lección?

Que no hay enemigo pequeño. Es muy grato saber que uno tiene amigos y que tiene aliados y gente seriamente comprometida, leal, trabajadora y competente. Y a mí me ha ocurrido eso con el equipo de Valores Bavaria.

Soy enfático con el equipo, porque los resultados son una labor de equipo. Esto no es un grupo de aventureros, sino de gente bien preparada y muy comprometida con lo que tiene que hacer.



De las 70 inversiones que tenía cuando llegó, salió de más de la mitad. Y de las 30 que eran muy importantes, hoy quedan 13. ¿Por qué hacer esas desinversiones?

Valores Bavaria tenía una deuda financiera muy importante, que costaba mucha plata en intereses y capital. Por tanto, había que tomar algunas medidas con el fin de hacerles frente a esas obligaciones. Valores Bavaria no podía hacerles frente a las compañías, porque ya tenían un fuerte deterioro patrimonial. Y pensar en hacer inversiones en compañías de dudosa recuperación en un plazo de tiempo prudencial era una aventura inabordable.



Pero no solo desinvirtieron.

También hemos hecho inversiones importantes en compañías como Biofilm, donde le compramos su parte a Carvajal y quedamos 50-50 con nuestro socio Sanford. Hemos hecho inversiones nuevas como en el canal América TV de Perú por US$8,5 millones, que hoy no vale menos de US$17 millones, y lo valorizamos en menos de dos años.



Usted ha dicho que las expectativas que tenía más que se cumplieron. ¿En dónde sucedió eso?

Por ejemplo, en las negociaciones grandes como Sofasa, Carrefour, BellSouth, incluso, la negociación con Prisa para el tema de radio y en la problemática de Avianca.



¿Haberse unido con la Federación de Cafeteros para posteriormente vender Avianca, fue una jugada calculada para que Valores Bavaria se pudiera retirar de la aerolínea sin tanta presión?

Me parece que es una conclusión complicada de mantener. En primer lugar, los accionistas de ambas compañías se ponen de acuerdo para salvar a las dos empresas del país. Y de hecho, meses más tarde no hubo forma ni manera de sacar a Aces adelante. El país tenía la percepción de que Aces era una compañía sana, y que Aces se iba a quedar con Avianca, que la iba a sanear, a salvar. A mí me parece que se exageran las cosas y se pierden otros elementos determinantes del buen final de esta historia. El marketing de una compañía no determina el resultado de la empresa, como tampoco el financiero. Todo es una combinación de cosas.

Ni Valores Bavaria ni la familia Santo Domingo tenían ningún interés en desembarazarse de Avianca a costa de una empresa como Aces.



¿Por qué no se sabía de la situación de Aces si los balances la mostraban?

La única manera de sacar adelante a ambas compañías era que sus respectivos accionistas se pusieran de acuerdo y que comenzaran la integración. Cuando se estaban consolidando los temas de forma y estábamos empezando a iniciar los temas de fondo, llegamos a la conclusión de que la única manera de salir adelante -como propietarios- era salvar a Avianca, porque Aces era insalvable.



¿Cuándo se dieron cuenta de que Aces era insalvable?

Desde el punto de vista conceptual, si no nos hubiese parecido que ambas compañías atravesaban un momento muy delicado financiero y económico, tanto patrimonial como en sus resultados anuales y de las deudas, no las habríamos integrado. Si hubiéramos tenido alguna duda sobre eso, probablemente los accionistas de ambas no habrían llegado a ninguna negociación porque habrían querido sacar sus compañías adelante.



Cuando se integraron con Aces, ¿sabían que era la más débil?

Era la más débil y era la más pequeña, con todos los términos, con todos los indicadores. Pero tenía la imagen. No tenía los problemas de puntualidad de Avianca, pero Avianca tenía un mayor poder de negociación incluso para comprar combustibles porque tenía muchas más frecuencias, más aviones y es la compañía aérea más antigua de América Latina. Aces era una compañía pequeñita, modesta, con una imagen excelente. Pero la imagen no es siempre el reflejo de la realidad, digo, la realidad de puertas para adentro. Otra es la realidad comercial, de imagen pública y no siempre con la imagen uno sale adelante en los negocios. Y el entorno de estas compañías era perjudicial.



¿Siempre actuaron con el espíritu de vender a Avianca?

Valores Bavaria siempre tuvo el mandato de la junta directiva -que representa a los intereses de los accionistas- de dejar los problemas detrás. Y Avianca era el mayor problema de Valores Bavaria. A mí me gusta decir que US$350 millones más tarde, en los últimos 3 años, salimos del problema.



Sorprende que la Federación se quede con un porcentaje.

La Federación está haciendo una apuesta para recuperar una parte de lo invertido. Sin compartir esa decisión, yo tengo que respetarla y me parece que son situaciones absolutamente incomparables porque nosotros llevamos muchos millones de dólares metidos en esta aventura del transporte aéreo civil y esto era un lastre para la buena salud de Valores Bavaria. Yo creo que la mejor y mayor lección es que uno tiene que pensar mucho dónde se mete, cuál es el objetivo, en qué circunstancias está entrando.



Con el cambio a Valorem ¿qué queda para adelante?

Nosotros queremos a partir de ahora hacer mucho énfasis en una vocación que hemos tenido siempre que es la de actuar, sin serlo, como un fondo de capital privado que gestiona los negocios en los que se mete en unos plazos más cortos de lo que habitualmente hacen otras holdings financieras.



Al operar como fondo, ¿quieren entrar a empresas y después salirse?

La idea es darles a los coinversionistas y a los actuales accionistas unas expectativas y unos horizontes de liquidez que no tenían hasta el momento. Porque el enfoque de gestión es claro. A partir de ahora se afronta una liquidez que la compañía no ha tenido desde su fundación. Todas las compañías que tenemos en el portafolio están en positivo y algunas ya están dando dividendos. Otras son compañías fantásticas con un porvenir buenísimo e incluso se puede pensar en sacarlas del país. Actuar con ellas como punta de lanza para la expansión. El mejor ejemplo es la inversión en televisión de Perú. En México estamos abriendo una planta de Biofilm.



¿Tienen la idea de actuar como fondo de capital de riesgo en otro país?

En ese sentido, estamos sumamente abiertos. Hay un mercado natural, que es el regional. Difícilmente vas a ver a Valorem haciendo inversiones en Inglaterra o incluso en España o Portugal. América Latina es un mercado que conocemos bien, y el mercado natural es la región y si acaso su vecino del Norte, y eso ya es bastante. La idea no es sacar a Valorem del contexto colombiano, sino ampliar sus horizontes, que son cosas distintas.
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