Espumas que se van

| 4/19/2002 12:00:00 AM

Espumas que se van

El mercado de detergentes cambió, posiblemente para siempre. Los líderes multinacionales tardaron en reacomodarse y abrieron un espacio que los colombianos aprovecharon.

En el mercado de detergentes colombiano, que mueve al año más de 100.000 toneladas y cuyas ventas superan los US$118 millones anuales, se está escribiendo un nuevo capítulo sobre estrategias ganadoras de mercadeo en tiempos difíciles. Acostumbradas a fijar las reglas del juego y a jugar para ganar, Colgate-Palmolive y Procter & Gamble han tenido que enfrentar una situación complicada en la recesión del mercado colombiano. Las estrategias de estas empresas, determinadas por sus casas matrices, son hoy objeto de cuestionamientos debido al terreno que han perdido frente a las empresas locales.



Colgate-Palmolive, con sus marcas Fab y Lavomatic, perdió más de 7 puntos de participación al comparar el año fiscal 1999/2000 contra el 2000/2001, a pesar de tener como su principal estrategia una disminución de precios del 20%. Por su parte, Procter & Gamble, aunque mantiene su tajada de mercado (cerca del 30%) con Ariel y Rindex, retirará pronto de las estanterías el detergente Ace, una de sus marcas más valiosas e importantes en el mundo. Lanzada en Colombia en 1998, no logró tener más de dos puntos de participación y hoy se diluye con el 0,4%.



Todo esto sucede mientras una empresa colombiana, Detergentes S.A. (Dersa), con sus productos AS y Top, aumentó en cerca de 6 puntos su participación en los últimos dos años y tiene hoy el 27% del mercado. Además, las marcas propias de las grandes cadenas se convirtieron en un novedoso e importante jugador en el mercado. En ambos casos, la clave del éxito han sido los precios bajos.



¿Qué está pasando?



El mercado se polarizó en dos segmentos, premium y económico, afirma Jorge Luis Díaz, gerente de Procter & Gamble en Colombia. "El premium tiene el 51% y el 49% corresponde a las marcas económicas. Hace dos años, la relación era 60-40%. En otros países, ante una crisis similar, el segmento económico podría haberse estabilizado entre 20 y 30%. Pero en Colombia va casi por la mitad. Aunque hemos visto esta situación en otros casos, ninguno tiene una magnitud como la de Colombia, es decir, un fenómeno de un crecimiento tan fuerte en las marcas económicas", afirma Díaz.



El mercado no creció. Por el contrario, como lo explica César Pérez, director de detergentes de Colgate-Palmolive, "el crecimiento del segmento bajo se hizo a expensas del premium". La reducción de precios de Fab, aunque no le sirvió para crecer en el mercado, al menos hizo "que la erosión y las pérdidas que venía teniendo el segmento alto disminuyeran", puntualiza.



Este ha sido un reto mayor para las multinacionales. El acceso a las últimas tecnologías, la permanente innovación tanto en productos como en mercadeo, los generosos presupuestos publicitarios y las experiencias que viven en decenas de países del mundo, no fueron suficientes para enfrentar la coyuntura local y la realidad del mercado colombiano, donde el precio se convirtió en la variable más importante, por encima de las mismas marcas.



Además de enfrentar la profunda caída del consumo en Colombia, que superó el 8%, las multinacionales enfrentan una restricción adicional. En los últimos años, nuestro país ha tenido períodos largos en los cuales la devaluación ha sido más alta que la inflación. Puesto que estas compañías tienen que rendir cuentas en dólares a sus casas matrices, sus precios subieron mucho más rápido que los precios de las marcas económicas de los competidores locales, los cuales aumentaban con la inflación. Por ese motivo, durante 1998, la diferencia de precios entre las premium y las más económicas se fue prácticamente al doble, lo que permitió a AS, Rindex, Top y las marcas propias de los supermercados crecer rápidamente. Las multinacionales actuaron como gigantes atados a una estrategia global que no los dejaba maniobrar para defenderse con menores precios.



Algunos observadores del sector creen, por ejemplo, que Colgate-Palmolive, antes de meterse a una estrategia de rebaja de precios como lo hizo en el año 2000 (en la que pronto fue seguida por Procter & Gamble), debió crear una nueva marca económica que compitiera en el segmento bajo, para no desdibujar a Fab, su marca líder. Sin embargo, la filosofía global de la compañía no le permite adoptar estos mecanismos. "Nuestra razón de ser es vender marcas y tener equities fuertes. Esto iría en contravía de la filosofía corporativa", afirma Pérez. La pregunta, ahora, es si Fab podrá volver a elevar su precio algún día.



Procter & Gamble, que también había entrado en el juego de reducir precios, intentó aumentar de nuevo precios en 10% en septiembre del año pasado, esperando que su competencia e incluso algunas cadenas hicieran lo mismo. Pero no hubo respuesta y tuvo que volver a los niveles anteriores. La estrategia de P&G fue un poco más flexible que la de Colgate-Palmolive. Revivió una marca local (el Inextra del pasado) con una nueva marca, Rindex, a la que le dio un nuevo impulso, sin tocar su producto premium, Ariel. Hoy, Rindex tiene el 11,6% del mercado, más de 4 puntos de participación que a mediados del 2000.



Los locales en acción



En los últimos años, Dersa se ha convertido en un importante jugador local que pelea cabeza a cabeza con las multinacionales. Dersa tiene con el detergente AS, su producto estrella, un posicionamiento casi de commodity, sin ninguna estrategia publicitaria, mientras que con Top hizo un relanzamiento de marca y aumentó su participación de 1,5% a 5,6% en un año. Según la más reciente medición de ACNielsen (enero-febrero de este año), hoy el mercado tiene tres jugadores casi iguales: Colgate-Palmolive con el 32% (mientras hace 3 años había alcanzado el 41%), Procter & Gamble que se mueve en el 30%, y Dersa, con el 27%.



En el 11% restante actúan las marcas propias (6,3%) y también aparecen otros pequeños productores que ya tienen el 3,3%. En el segmento económico donde se mueven estos nuevos jugadores se está desarrollando una nueva tendencia. Como van las cosas, Dersa podría ser víctima de su propio invento. Empresas pequeñas como La Catleya, Marchen y Jabonería Rioka están ampliando sus plantas para competir con productos (como Gold y Tenax) en este espacio, donde AS es hoy el líder indiscutible.



La competencia es feroz. El espacio escasea en las grandes cadenas de supermercados, pero estos jugadores tienen dos caminos para ganar mercado. Por una parte, está el de los distribuidores mayoristas y los canales tradicionales como las tiendas, donde ya son jugadores reconocidos. Por otra, se están convirtiendo en nuevos proveedores para las marcas propias de los supermercados, las cuales vienen ganando participación. Las transformaciones en el poder de las marcas, entonces, terminan por causar cambios también en los canales de distribución.



Arreglar la casa



Según César Salazar, director de la especialización de mercadeo de la Universidad Externado, "es una situación muy compleja, porque las multinacionales no solo tienen que pelear por precio, sino mantener una estrategia fuerte de comunicación y proteger la marca". En un mercado donde el consumidor atribuye un alto valor a su dinero, los detergentes se han convertido en un producto en el cual el reconocimiento y el valor que se atribuye a la marca se han reducido. La percepción del consumidor es que las marcas de detergentes no tienen grandes diferencias entre sí. Por ello, la decisión de compra es cada vez más sensible al precio.



A medida que se pierden las características distintivas, la reducción de costos adquiere importancia crítica en la competencia. Procter & Gamble adelgazó su organización, adecuó su estructura interna a las condiciones del mercado y recortó costos indirectos. Mientras tanto, Colgate-Palmolive disminuyó en 25% su inversión publicitaria y alcanzó mayor eficiencia en sus procesos productivos, con menor tiempo de detención y más productividad en su línea.



El futuro



El mercado de detergentes ha registrado en el último año corrido (febrero-febrero) un crecimiento del 4%. Sin embargo, no alcanza aún los niveles de 1998. A medida que pasa el tiempo sin que haya una recuperación, los cambios coyunturales tienden a echar raíces y podrían convertirse en características estructurales del mercado. "Ha habido un cambio de hábitos del consumidor, pues la frecuencia de lavado se ha reducido, y se acumula la ropa para hacer un solo lavado y no varios. De esta manera, se aprovecha la solución de detergente. Además, se usa para otras labores, como limpieza de pisos o baños", explica Jorge Luis Díaz de P&G. Los cambios de hábitos hacia la frugalidad pueden volverse permanentes, como se demostró en Bogotá cuando el alcalde Antanas Mockus educó a los ciudadanos para que aprendieran a ahorrar agua con el fin de evitar un racionamiento. Una vez pasada la emergencia, los hábitos quedaron.



Para las multinacionales, la gran esperanza está en una recuperación de la economía que les permita aumentar los precios y ganar nuevamente participación, con base en su calidad y en la fuerza de las marcas que han construido durante décadas. Sin embargo, todo depende de qué tan arraigados estén los cambios en la disponibilidad a pagar y en los hábitos de consumo en la actual etapa.



Es posible que solo cuando haya una recuperación general de la economía se sepa qué tan profundo ha sido el daño en las marcas. "Las marcas exitosas son aquellas que mantienen una consistencia de posicionamiento. Y el precio es fundamental, pues no hay duda de que una guerra de precios podría repercutir negativamente en el valor de la marca. Subir el precio de una marca a su nivel original es mucho más difícil que bajarlo", afirma Juan Gallo, de The Image Bridge. Nadie habría imaginado hace tres años que las multinacionales tendrían que plegarse a las condiciones que colocaron las empresas locales. Lo cierto es que, hasta ahora, la estrategia de precios les ha dado la razón a las empresas colombianas.
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