| 2/15/2008 12:00:00 AM

EPM tras los mercados internacionales

A punto de definir inversiones de gran tamaño en Chile, EPM da uno de sus pasos más importantes: asegurar su crecimiento en el exterior. Tendrá que enfrentar retos.

En las próximas semanas, Federico Restrepo asumirá la gerencia de Empresas Públicas de Medellín, EPM, una de las más emblemáticas compañías antioqueñas. En su mandato, Restrepo deberá desarrollar la estrategia de internacionalización de esta firma, ya que por regulación interna es muy poco lo que puede crecer en Colombia en los negocios de agua y energía.

Sin embargo, la tarea no va a ser fácil. Por una parte, las metas que hereda Restrepo de su antecesor, Juan Felipe Gaviria, son muy ambiciosas. Y por otra, dada su condición de empresa pública, la velocidad y oportunidad en la toma de decisiones puede dejarla por fuera de negocios atractivos, como ya sucedió en el caso de Brasil, cuando Interconexión Eléctrica S.A., ISA, lo escogió como socio de excepción para ingresar al mercado brasileño para operar la Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista y EPM se arrepintió a las pocas semanas de hacer la propuesta. La junta directiva de la empresa antioqueña decidió que no era el momento para dar un paso tan grande, pues el negocio representaba una inversión superior a los US$500 millones. Una decisión que, a la luz de los resultados de la operación, pudo no haber sido tan afortunada. Según el Credit Suisse, la operación de ISA en Brasil ha sido sorprendente. En menos de un año, logró aumentar el margen del Ebitda de la compañía, del 53% en que estaba a finales de 2006, a 83% en el tercer trimestre de 2007.

Por eso, el objetivo de alcanzar ingresos por US$5.000 millones en 2015, de los cuales el 40% debe provenir de fuera del país, es todo un reto. Para lograrlo, según cálculos de EPM, la empresa puede apalancar deuda por US$5.000 millones en diez años, gracias a su bajo endeudamiento y su gran patrimonio. Aunque la compañía cuente con recursos para su expansión, estos no son eternos y es muy posible que la estructura de capital pueda ser una limitante en el futuro, por lo que el tema de la entrada de capital privado o una democratización accionaria en EPM puede ser una opción, como lo ha sido para ISA, Ecopetrol y ahora, por ejemplo, para las tiendas Juan Valdez. Pero, en Medellín, está descartada por lo menos por los próximos cuatro años.

Por lo pronto, se evalúan diferentes posibilidades de negocio en energía y aguas, en mercados como Chile, Brasil, Perú y países centroamericanos, y el que pueda aprovecharlos dependerá de la velocidad de reacción de la compañía, y de la evaluación que se haga sobre la conveniencia estratégica de entrar a estos países.

En el caso chileno, desde el semestre pasado se ha mencionado el interés de EPM en la adquisición de los activos de Saesa, que pertenecen al grupo estadounidense Pseg, operación que está siendo estructurada por el Credit Suisse, y que tiene una cobertura de 640.000 clientes; y en las distribuidoras eléctricas Emel y Chilquinta. De hecho, según el diario chileno Estrategia, en los primeros días de febrero firmó un acuerdo de confidencialidad para un proyecto de 500 megavatios de generación de energía que requerirá una inversión superior a los US$700 millones.

La estrategia


EPM, cuyos ingresos el año pasado ascendieron a $3,2 billones, unos US$1.600 millones, sin contar el negocio de telecomunicaciones que facturó cerca de $900.000 millones, con una rentabilidad en toda su operación superior a los $1,2 billones; está siguiendo los pasos de ISA. Esta compañía primero consolidó su presencia en Colombia con nuevas redes y la compra de operadores de transmisión de energía como Transelca y, posteriormente, dio el paso internacional que hoy la ubica como la tercera prestadora del servicio de transmisión de energía en América Latina, con más de 37.000 kilómetros de redes y presencia en Brasil, Perú, Bolivia, Colombia y Centroamérica.

En ese sentido, la estrategia de EPM es consistente, más aún cuando tiene limitaciones por la regulación para crecer dentro del país. De acuerdo con la legislación, las empresas no pueden tener más del 25% de participación en la capacidad de generación y distribución en Colombia y, en cada uno de ellos, EPM supera el 20%.

Además, tiene sentido que apalanque su crecimiento en el exterior en el negocio de energía. "Este negocio ha sido la piedra fundamental en EPM. En generación contó con una riqueza hídrica importante y aprendió a desarrollar proyectos que le permitieron acumular caja y ampliar los negocios de telecomunicaciones y aguas", dice Gaviria. De hecho, representa el 61% de sus ingresos, frente a 13% en agua y 26% en telecomunicaciones.

La crisis energética en varios países del continente, las dificultades en el suministro de gas y el aumento de precios de combustibles como el petróleo, hacen atractivo el desarrollo de nuevos proyectos de generación hidroeléctrica, donde EPM es fuerte. Brasil, Argentina y Chile han anunciado limitaciones y problemas en el suministro de energía. Lo mismo sucede en Centroamérica, donde los países tienen dificultades, a lo que se suma la demanda de grandes proyectos como la ampliación del Canal de Panamá. La idea de EPM es desarrollar nuevos proyectos hidroeléctricos y en el caso de distribución adquirir empresas que ya están operando en los mercados.

Para la internacionalización en el negocio de aguas, las oportunidades están en análisis. "Vamos a explorar las posibilidades en ciudades de América Latina, como Lima, para hacer operaciones y tomar concesiones", dice Federico Restrepo. En este sentido, una de las principales opciones es la de desarrollar alianzas con empresas locales bajo esquemas de inversión.

¿Dificultades?

Si bien el panorama de EPM es claro y en el corto y mediano plazo no tiene dificultades ni financieras ni estructurales, para expertos del sector, consultados por Dinero, los riesgos se ubican en dos esferas: la toma de decisiones y los recursos para la expansión por su estructura de empresa pública.

"El ser empresa pública, en algún momento es limitante para el crecimiento, por ejemplo a la hora de tomar decisiones y riesgos, como sucedió en el caso de ISA", dice un analista.

En el caso de los recursos, su nivel de endeudamiento (deuda sobre ingresos) es de 1,01% lo que junto a su patrimonio, que en el tercer trimestre del año pasado llegó a $11,8 billones (unos US$5.900 millones), le genera, según los cálculos de la empresa, una capacidad de apalancar deuda por US$5.000 millones.

Restrepo es claro. La estrategia "no es incursionar por incursionar. Es analizar las oportunidades dentro de un contexto que implique buenas utilidades y bajos riesgos para Medellín". Así, otra posibilidad es buscar socios para cada uno de los proyectos y mercados a los que quiere ingresar. "No tenemos una política para definir si vamos a ir solos o acompañados, con grandes fondos o con un jugador local. En cada caso vamos a mirar las posibilidades y cuál es la estrategia para ganar en los procesos de licitación", advierte Gaviria.

"Cuando una compañía del tamaño de EPM decide expandirse, tiene que hacerlo de verdad y lo peor es crecer a medias", dice un experto. En ese escenario, vuelve a quedar sobre el tapete la posibilidad de una democratización accionaria, que le permita, en un momento dado, obtener recursos para su expansión, como sucedió recientemente con Ecopetrol. "EPM, aguas y energía, seguirá siendo una empresa pública de propiedad de la ciudad de Medellín", afirma enfáticamente Restrepo. De hecho, en la gestión de Gaviria lo único en lo que se equivocó, a juicio de el diario El Colombiano, "fue en promover, a través de un subalterno suyo encargado del lobby en el Congreso, una reforma para que empresas de servicios públicos domiciliarios, como EPM, se transformaran en sociedades por acciones, abriendo con ello la puerta al capital privado, una línea con la que no estaba de acuerdo el alcalde Fajardo". Por lo que una participación de capital privado, bajo cualquier modelo, está descartada en EPM.

El paso que va a iniciar EPM será trascendental en su crecimiento y consolidación. La estrategia es la correcta, pero las limitaciones en el mediano y largo plazo en la estructura de capital y la imposibilidad de tener en su estructura capital privado, sumada a la hora de tomar riesgos, podrían ir en contra.
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