| 3/16/2007 12:00:00 AM

En el Valle. Revolución productiva

Un método importado de Brasil por el Centro Nacional de Productividad está generando sorprendentes mejoras en la eficiencia de algunas empresas vallecaucanas. Para ellas, los logros son cuestión de método.

La competitividad es la piedra filosofal de las empresas, la sustancia que convierte cualquier metal corporativo en oro. Pero mejorar en competitividad no deja de parecer un tema intrincado, lleno de diagnósticos, de diamantes de Porter, de análisis de demanda y de competencia. Además, en apariencia es un proceso que solo rinde frutos en el mediano plazo.

Sin embargo, una forma práctica y eficaz de aumentar la productividad, que, sin duda, es el elemento crucial de la competitividad, se adoptó en una docena de las empresas más representativas del Valle del Cauca. El resultado es que se está operando una revolución de productividad, que no se ha reconocido como corresponde.

El cambio allí lo orquestan el Centro Nacional de Productividad, CNP, y la firma de consultoría brasileña Instituto de Desenvolvimento Gerencial, INDG, que implantaron un método de gestión que ha conseguido resultados sorprendentes en todo el mundo. El INDG es la mayor firma de consultoría de Brasil. Cuenta con 750 consultores y hace el 30% de sus ventas en Norteamérica y Europa.

En esencia, el método, desarrollado por Vicente Falconi y el INDG, enseña a gerenciar por resultados, en particular aquellos que se traducen en cifras favorables en los estados financieros. Por su parte, los consultores establecen una meta cuantificable y reciben su remuneración cuando la alcanzan (ver recuadro).

La lista de logros de la llave CNP e INDG en Colombia es muy interesante. Carpak inició un proceso de reducción de costos variables en abril de 2005. Los consultores se comprometieron a conseguir un ahorro de $6.500 millones, algo más del 3% de las ventas. En el primer año, ahorraron $10.300 millones. En 2006 se propusieron recortar $10.000 millones y consiguieron casi $12.000 millones.

En Propal, entre 2003 y 2006, redujeron 18% el costo por tonelada y la contribución al margen por tonelada aumentó 35% entre 2005 y 2006. En Coomeva, establecieron al inicio de la consultoría una reducción de costos de $2.500 millones para 2006, pero obtuvieron rebajas de $3.200 millones a finales de ese año. No todo es recorte de costos. Con el fabricante de cuadernos Bico, se propusieron aumentar los ingresos 9% y mejorar 4% el margen bruto, metas que también cumplieron.

Las filiales de empresas vallecaucanas en el exterior entraron en el proceso y obtuvieron resultados igualmente satisfactorios. En Cargraphics Brasil, la meta inicial fue bajar los costos y gastos en US$1 millón y lograron US$1,7 millones. Más llamativo aún, las mayores reducciones de costos de estas empresas se hicieron sin tocar la planta de personal.

Herramientas sencillas
Curiosamente, las fórmulas básicas del método no tienen nada de nuevo ni de misterioso. Se trata de una mezcla de herramientas japonesas de gestión, de esas que casi todos olvidaron después del fracaso económico nipón de los 90.

La primera es una visión empresarial que aclara las responsabilidades de cada uno. Dicen que las firmas están compuestas por tres elementos (ver gráfico): el liderazgo, el conocimiento técnico y el conocimiento en gestión. "El 60% - 70% del éxito de cualquier empresa depende del liderazgo", señala Orlando de Castro, uno de los socios fundadores de INDG. Considera además que, precisamente, en este punto son más débiles las empresas con las que han trabajado en el mundo. Por eso, fortalecen a los líderes con técnicas para hacer seguimiento de metas.

El segundo vértice del triángulo es el conocimiento técnico sobre procesos de producción y venta, que generalmente lo tiene la empresa y el tercero, el del conocimiento de los métodos para mejorar la productividad, que lo proveen los consultores.

La segunda herramienta es un proceso de mejoramiento continuo que aparece en libros elementales de administración: un gerente debe repetir un círculo de acciones que son Planear, Hacer, y Actuar (PHVA, ver gráfico). Sostienen que los administradores son buenos para planear y ejecutar, pero débiles en verificar.

Su andamiaje teórico es bien sencillo, pero tremendamente eficaz. Hay muchos casos exitosos, como las siderúrgicas Gerdau y Arcelor —ahora parte de Mittal Steel, la más grande del mundo— o la aerolínea TAM, la tercera más rentable del mundo. Claro, también hay casos que no son exitosos. El de la comercializadora de azúcar caleña Ciamsa es uno de ellos. Los problemas fueron desde sobresaltos de mercado hasta dificultades en el diagnóstico de la empresa, que acabaron produciendo una situación en la que la firma sintió que no se estaban resolviendo sus problemas prioritarios y detuvo el programa.

En detalle

Para dominar el PHVA, el trabajo práctico empieza por definir claramente los objetivos. "Hay que tener metas bien definidas y desplegadas hasta la base de la empresa. Todos, desde los operarios, deben hacer las cosas de acuerdo con las metas. Cada uno debe saber lo que tiene que hacer", señala Marcus Ribeiro, consultor senior de INDG. Las metas clave se resumen en una hoja que se convierte en el GPS de la empresa.

Luego se debe hacer un estricto seguimiento de las metas. "En principio, gerenciar es lograr metas. Un buen gerente, una buena empresa o un buen país son los que logran las metas", asegura Ribeiro. Así, fortalecer a los líderes consiste en desarrollar su capacidad de 'cobrar cuentas', que no es otra cosa que preguntar por el avance en el logro de los objetivos.

Cuando no se cumple una meta, el responsable está obligado a formular un plan de acción para conseguirla. El líder, en este caso, debe asegurarse de que haya planes de acción para todas las metas incumplidas.

Por supuesto, los objetivos tienen que ser sensatos. En Carpak, los escogen tratando de emular los mejores meses para que se conviertan en el comportamiento promedio, explica Exford Sierra, director de competitividad de la empresa.

Uno de los atractivos de la metodología es que al cabo de dos o tres meses de iniciar, se empiezan a ver efectos. Los que alcanzan sus metas ganan visibilidad en la organización y los que se disculpan permanentemente por no conseguirlas pierden status. "Ellos tienen que cambiar para generar resultados", concluye Ribeiro. Así se construye una cultura de logro.

Para que todo esto funcione, hay que ser muy estrictos en lo que llaman 'el ritual de control', que incluye como un requisito la presencia del presidente de la empresa en la verificación de resultados.

El liderazgo en la verificación es indelegable. "No fallamos. Hay un cronograma anual de reuniones y no se cambia nunca. Se reúnen los funcionarios de planta con sus jefes y luego los gerentes con el presidente de la empresa", explica Gerardo Carvajal, presidente de junta de Carpak.

Adicionalmente, toda la empresa se capacita en la solución de problemas. Naturalmente, algunas dificultades necesitan la intervención de ingenieros, pero el método establece un papel nuevo para los departamentos de ingeniería. No solo hacen el mantenimiento de rutina de las máquinas, sino que reciben y resuelven los problemas crónicos que los demás funcionarios no han podido solucionar, y los que implican una modificación profunda de la maquinaria o los procesos.

La síntesis parece clara. "El ciclo de la calidad PHVA es la base de la metodología y tiene la gracia de ir de la mano del sentido común", dice Exford Sierra, quien espera ahorrar $9.000 millones en 2007, tercer año del proceso.

Rigor y disciplina son palabras que aparecen en todas las conversaciones con las empresas que usan el método. No deja de parecer extraño que los colombianos hablen con tanta convicción de esos términos que encajarían más en el vocabulario de un serio presidente japonés o un adusto ejecutivo sueco. Pero las consiguen ambas mezclando orden con amabilidad. "Hay que ser riguroso, sin perder la ternura jamás", dice Andrés Viacava, consultor senior de la firma, citando de memoria al Che Guevara.

Gerencia de cuenta

Además del ciclo de calidad, hay otro truco que ata los resultados de mejoramiento a los resultados financieros. En la EPS Servicio Occidental de Salud, SOS, que tiene 650.000 usuarios y vende casi $300.000 millones al año, comenzó el programa de mejoramiento y reducción de costos en octubre, para conseguir un ahorro de $2.600 millones en 2007. Tomaron las principales cuentas de los estados financieros de la compañía y a cada una le asignaron un grupo encargado de buscar allí formas de ahorrar ese dinero. Al revisar las cuentas, los grupos encontraron posibilidades de ahorros por $5.300 millones, que ya fueron incorporados en el presupuesto.

El proceso es muy potente. Los gestores de cuenta, que son los líderes de cada grupo, dependen directamente de la gerencia. "Sus ideas no pasan ningún filtro jerárquico", explica María Fernanda Ochoa, jefe de planeación y calidad de SOS, que tiene 998 empleados y 15 gestores. Los gestores se pueden reunir con los proveedores, pedir cotizaciones, buscar nuevos proveedores, revisar contratos y deshacer negocios. Todo, menos sacrificar la calidad.

De esta forma, que se repite en todas las empresas que reciben la consultoría, las acciones "se amarran al billete", dice de la forma más descriptiva y caleña Carlos Alberto Arango, director del CNP. "Bajar el desperdicio del 5% al 3% es bonito, pero hay que amarrar eso con los estados financieros", explica.

Para pequeñas

La empresa Nutriavícola es la primera pyme en el mundo que entra en un proceso de consultoría con el método de INDG. En agosto, cuando empezó, estableció como objetivo reducir sus costos y gastos en 2%.

"Nos enseñaron a cuestionar todos los procesos", dice Julio Ocampo, fundador de la empresa. "Miramos proveedores, calidades, descuentos, plazos, todos los sitios donde podía haber una economía", señala. Las sugerencias de mejora fueron bienvenidas. "Nadie se siente molesto si le hacen mejorar el sistema", añade.

Esta labor empezó a tener resultados casi inmediatos. El grupo que revisa cada cuenta nunca tiene personas del área que mueve la cuenta. "En el de energía, una auxiliar de contabilidad, que no tenía por qué saber qué es un cable eléctrico, recibió capacitación de Epsa en este tema. En una sesión, le mostraron que las tarifas para los que tienen transformador propio como nosotros son más bajas. Por ella, descubrimos que nos deben un montón de plata", relata Julio Ocampo.

Encontraron que el valor de todas las cuentas podía bajar, no solo haciendo ahorros sino cambiando la forma de operar. Hoy todos en la organización rinden cuentas y tiene claros los indicadores con los cuales se mide su desempeño.

En enero, cuando obtuvieron los primeros resultados, establecieron una nueva meta, mucho más ambiciosa, que Ocampo no precisa en números, pero que su tono de voz deja entrever que se trata de un aumento sustancial. "Estamos cumpliendo el 95% de la nueva meta. Tenemos nuevos sistemas de trabajo y personas capacitadas", agrega.

Pero a su gusto, lo mejor es que el proceso de fijar metas, actuar y corregir se volvió un aspecto cultural. "A largo plazo, trae muy buenos resultados", afirma convencido.

Tuvieron que crear una política de comunicaciones internas que antes no existía, y desarrollar una batería de tablas dinámicas en una hoja de cálculo, para descomponer los procesos y sus costos. ¿Engorroso? Por el contrario. "Se vuelve facilísimo seguir las cosas", señala Ocampo, principal líder del proceso.

La revolución de la productividad está en marcha. La docena de empresas empeñadas en obtener resultados en control de costos y mejoramiento continuo consiguió aumentar su competitividad. "El común denominador es que son menos costosas", señala Carlos Alberto Arango. Si otras empresas del Valle se suben a la ola, el departamento será ejemplo de eficiencia en pocos años. Por ahora, solo falta actuar. "Ahí está el modelo. No le dé más vueltas a esto", concluye Arango enfático.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?