| 4/15/2005 12:00:00 AM

El turno de Argos

El desenroque en las ramas financiera y de alimentos del Grupo Empresarial Antioqueño, que en marzo cerró un nuevo capítulo, llegaría este año a las cementeras. ¿En qué va el proceso?

A seis años de hacerse pública la estrategia del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA) de darle mayor transparencia al conglomerado, desenredando el complejo entrecruzamiento accionario que en su momento le valió el nombre de Sindicato, los progresos son evidentes. En las asambleas de accionistas que se realizaron a finales de marzo se aprobó la fusión entre Bancolombia, Conavi y Corfinsura, lo que deja casi lista la reestructuración en la rama financiera. Y, en el caso de alimentos, se aprobó la fusión entre Inveralimenticias Noel e Inversiones Nacional de Chocolates, en una holding que manejará las inversiones de la industria de alimentos. Estos procesos complementan las escisiones que se habían hecho en los negocios de seguros y protección social, y la que en su momento dio origen a las dos holdings de alimentos.

El gran ausente de noticias era el sector cementero, la tercera rama del GEA. Sin embargo, las acciones que ha tomado en el último año hacen pensar que antes de que termine 2005 Argos le dará transparencia al grupo mediante una figura legal que separe los negocios relacionados con cemento de los que tiene en otros sectores, pues operativamente las cementeras ya están actuando de acuerdo con una estrategia corporativa integral.

La búsqueda de esquemas más claros en los que sea fácil identificar los negocios de cada compañía, tiene su razón de ser en la necesidad de las empresas colombianas de acceder a una fuente de recursos que les permita seguir creciendo en el país, pero principalmente en el exterior.

Como explica un banquero de inversión, el único camino de crecimiento que les queda a empresas del tamaño de las del GEA es el mercado externo, porque en Colombia tienen una participación tan alta que es difícil de ampliar. Para internacionalizarse, necesitan recursos, ya sea por medio del mercado de capitales o de un aliado estratégico. Y en ambos casos a ninguno de ellos le interesaría invertir en una empresa que nadie sabe a qué se dedica, ni mucho menos de dónde provienen sus pérdidas o utilidades.

En el caso de cementos, Argos ya tiene el 50% del mercado nacional y una visión muy clara de que quiere convertirse en una multinacional para la región andina, Centroamérica, el Caribe y el mercado hispano en Estados Unidos. Aunque ya tiene operación en la Corporación Incem de Panamá, Cemento Andino (Panamá), Cemento Colón (República Dominicana) y Haití (Le Ciment d'Haiti), necesitará recursos para continuar su expansión. Y para conseguirlos, tendrá que desenredar la maraña de inversiones que han tejido sus empresas.

Aunque en todos los sectores del GEA había una mezcla de negocios distintos al principal y las condiciones laborales entre empresas eran distintas, en cementos la heterogeneidad es mayor y eso ha hecho que el proceso marche a otro ritmo. La diversidad de socios en cada una de las cementeras ha implicado mayor desgaste, mientras la mezcla en los portafolios de inversiones ha complicado la decisión sobre el esquema que se debe utilizar para hacer el divorcio entre la producción de cementos y la actividad inversionista.

En los últimos seis años, Argos ha tenido tres presidentes: Adolfo Arango, quien estuvo 35 años a la cabeza del grupo; Juan Manuel Ruiseco, quien asumió la presidencia en 1999 y dio un primer paso en la clarificación del grupo al convertir a Argos en holding cementera, y José Alberto Vélez, quien tiene las riendas desde 2003 y debe lograr que Argos actúe como holding, y que quede lista para tener acceso a los mercados de capitales y, por qué no, para conseguir un aliado.



Cemento, a su ritmo

La estrategia de nacionalización que adoptó Cemento Argos desde sus orígenes, consistió en asociarse con empresarios locales para montar compañías cementeras en otros mercados regionales. Así nacieron Cementos Caribe y Valle, y luego hizo un intercambio de acciones con cementeras que ya existían, como Nare y Cairo. Posteriormente, el grupo compró Cementos Paz del Río.

Con los años, algunas de las cementeras invirtieron en otras industrias que no necesariamente coincidían con el negocio principal, como el carbón y la construcción. Por eso, si bien Argos abandonó la producción en 2000 y quedó como holding, manejando las inversiones del grupo, su portafolio todavía es muy enredado porque cementeras como Caribe y Valle son a su vez holdings que administran portafolios diversos.

Las inversiones de las cementeras también generan una consideración de fondo sobre los términos de intercambio entre una y otra compañía a la hora de realizar una fusión, teniendo en cuenta que no todas tienen los mismos accionistas. Por eso, para que la estructura legal se pueda constituir, primero se deben resolver estos temas.

Esto hace que, para aislar el negocio cementero de las demás inversiones, se requiera vender las compañías que no pertenecen al sector o hacer escisiones en las cementeras que tienen otros portafolios. El paso más importante se dio hace unos meses, con la venta de Carbones del Caribe. Sin embargo, la tarea apenas comienza. Por ejemplo, Cementos Caribe posee participaciones importantes en el sector carbonero, y en terrenos, ya que es dueña de un importante número de lotes en Barranquilla. El grupo, además, tiene inversiones en producción de electricidad, constructoras, urbanizadoras y ganadería, entre otros.

En el momento se está trabajando en la definición del modelo y lo que hizo Suramericana podría ser un ejemplo del camino que se puede seguir. Con la escisión de 1999, se dio vida a Suramericana de Inversiones, que a su vez tiene tres compañías de inversión: Inversura, donde están las empresas de seguros y seguridad social; Suramericana de Construcciones y el Portafolio de Inversiones Suramericana, donde están las otras inversiones. Es decir, Argos podría quedar como una gran holding, con subholdings especializadas en cada sector.



Fusión operativa

Aunque desde principios de esta década Argos se dio cuenta de que era mucho más eficiente empezar a actuar como grupo sin que cada cementera operara independientemente, y empezó a buscar sinergias en los procesos de compra, venta y know how, solo el año pasado se registró un verdadero avance en el tema.

La organización de las empresas dio un giro. Ahora los presidentes de cada planta son, a su vez, vicepresidentes corporativos de algún área, lo que ha permitido que desde el nivel gerencial se tome conciencia de que las responsabilidades son con la organización como un todo.

Víctor Lizarralde, presidente de Cementos del Valle, es vicepresidente técnico; Luis Fernando Vergara, presidente de Cementos Caribe, es vicepresidente de concreto y agregados; Jorge Mario Velásquez, presidente de Cementos Paz del Río, es vicepresidente de logística; Germán Botero, gerente de El Cairo, es vicepresidente administrativo; Andrés Zuluaga, gerente de Nare, es vicepresidente de gestión ambiental; y Luis Fernando Ochoa, gerente de Rioclaro, es vicepresidente financiero. Por su parte, José Alberto Vélez es el presidente de Argos.

Gracias a esto, mientras la figura legal apenas está en definición, la fusión operativa ya va muy adelantada. Como está concebido el esquema, Argos opera como la matriz y las otras cementeras se convertirán con el tiempo en plantas de producción.

La transparencia en el modelo es fundamental para captar recursos en los mercados de capitales o para conseguir aliados estratégicos, ya que es la única manera de que el mercado sepa qué está comprando. Y Argos lo sabe.
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