| 8/12/1999 12:00:00 AM

El secreto de las alianzas

Las alianzas exitosas son posibles. Requieren claridad en los objetivos y balancear el poder de los socios.

La conclusión de las más recientes investigaciones en materia de alianzas estratégicas no es muy estimulante: la mitad de los intentos fracasan.



Las alianzas son el principal camino que usan las multinacionales para entrar a mercados emergentes.



Lo interesante es que David Ernst, consultor de McKinsey y reconocido colaborador del Harvard Business Review y The Financial Times, sabe cuál es el secreto de la otra mitad de las alianzas estratégicas, de las que sí crean valor.



Ernst, coautor del libro Collaborating to Compete (Colaborar para competir), uno de los trabajos académicos más reconocidos en materia de alianzas estratégicas, ha dedicado gran parte de su carrera como consultor al tema de las alianzas empresariales. Según Ernst, a pesar de las dificultades que se presentan, las alianzas están en el orden del día: son el instrumento más utilizado por las multinacionales para penetrar mercados emergentes y cada vez más empresas locales están obligadas a encontrar aliados globales para poder sobrevivir.

¿Cómo crear valor en una alianza? David Ernst compartió con Dinero sus principales experiencias y el próximo 19 de agosto estará en Colombia en un seminario de Dinero y McKinsey & Company.



¿Cuál es su experiencia con alianzas estratégicas?



David Ernst resumió en su libro las experiencias más relevantes en materia de alianzas estratégicas.



Desde principios de esta década, en McKinsey detectamos la falta de conocimiento real sobre el tema de las alianzas estratégicas entre la comunidad de negocios. Entonces, varios de mis colegas y yo decidimos profundizar en el tema partiendo de nuestra experiencia acumulada hasta ese momento. Como base de la investigación, analizamos una gran cantidad de alianzas, tanto exitosas como no exitosas. Este trabajo nos permitió publicar en 1993 el libro Collaborating to Compete, en el cual por primera vez documentamos nuestros avances en el tema. Desde ese entonces, hemos continuado desarrollando nuestro conocimiento en esta área por medio de investigaciones y de experiencia directa en el tema, con el apoyo a clientes en todo el mundo. A la fecha hemos publicado más de 30 artículos que resumen aspectos de nuestro aprendizaje en revistas como el Harvard Business Review, Fortune, el McKinsey Quarterly y Dinero, entre otras.



De sus investigaciones, ¿qué es lo que más le ha sorprendido?



La principal novedad que encontramos al profundizar en el tema es que realmente sólo cerca de la mitad de las alianzas son exitosas, es decir, aquellas en que las dos partes que entran en una alianza logran sus objetivos. A pesar de esto, el crecimiento en el número de alianzas que se vienen realizando es impresionante. Si se mira entre las mil empresas más grandes de Fortune, el número de transacciones que se pueden caracterizar como alianzas estratégicas viene creciendo a un ritmo del 25% anual y si se analizan las regiones emergentes como Asia y Latinoamérica, el resultado es que las alianzas son el principal camino utilizado por las multinacionales para acceder a esos mercados. Nuestro análisis indica que, en cerca del 70% los casos, las empresas multinacionales han entrado a Asia por medio de alianzas estratégicas. En América Latina este porcentaje se acerca al 50%.



Si sólo la mitad de las alianzas son exitosas, ¿a qué atribuye el auge de las alianzas estratégicas?



Una alianza estratégica utilizada en el contexto apropiado y estructurada adecuadamente puede crear valor. El problema radica en que muchas veces las empresas ven en las alianzas una solución a todos sus problemas, sin cuestionarse si hay otras alternativas más apropiadas.



¿En qué circunstancias considera usted que una alianza es la solución más apropiada para una empresa?




Creemos que cada situación de negocios es diferente y, por tanto, es difícil generalizar. Sin embargo, encontramos que las alianzas normalmente tienen mayor sentido en aquellas situaciones en las cuales las dos partes tienen intereses alineados y destrezas complementarias. Estas situaciones se presentan normalmente cuando dos compañías están buscando construir un nuevo negocio en el cual ninguna de las dos tiene todas las destrezas requeridas o cuando una de las dos busca ingresar a un nuevo mercado, en donde normalmente se busca un socio local que conozca la manera de hacer negocios en ese mercado y provea acceso, por ejemplo, a canales de distribución. Este caso es especialmente común en América Latina. Además, las alianzas se utilizan para adquirir escala y/o compartir riesgos. Tal es el caso actualmente en sectores como el petrolero y el farmacéutico, en los cuales cada vez las empresas tienen que arriesgar más capital.



Usted habló de que uno de los factores clave para el éxito de una alianza es que sea estructurada adecuadamente. ¿Qué quiere decir 'adecuadamente'?



Una alianza estratégica debe ser construida por partes, asegurando que todos los elementos que se requieren van quedando bien fundamentados. Si alguno de éstos falla, es muy posible que la alianza vaya a presentar dificultades tarde o temprano.



Permítame le explico. Nosotros vemos que una alianza estratégica ante todo debe tener una absoluta claridad frente a sus objetivos. Usted entenderá que no tiene sentido empezar a discutir temas legales y financieros relacionados con una alianza cuando no hay certeza de que los objetivos que se han planteado son compartidos realmente. En esta primera etapa es fundamental asegurar que existe una alineación de las partes frente a la visión de la alianza y los pasos en el tiempo para lograr esta visión. Además, es fundamental asegurar que los límites a la alianza y a las contribuciones de los socios quedan adecuadamente definidos. Me refiero a los mercados en los que se va a competir y qué debe aportar cada una de las partes en términos de activos y capacidades. Esta alineación de objetivos podrá plasmarse en un plan de negocios para la alianza, en el cual quede claramente establecido el potencial de creación de valor que se puede lograr.



Una vez establecidos los objetivos de la alianza, se debe comenzar el debate de cuál debe ser la estructura de gobierno de la alianza, tanto en cuanto a los accionistas como a la gerencia. En esta fase de la estructuración de la alianza es fundamental debatir de qué manera se tomarán las decisiones críticas para el funcionamiento de la alianza en el futuro. Por ejemplo, quién y cómo tomará la decisión de expandir capacidad o de entrar a nuevos mercados. Cuantas más situaciones se prevean y se debatan antes de lanzarse a la alianza, menores serán los dolores de cabeza durante su ejecución.



¿Y si la alianza fracasa?



Al mismo tiempo, también es necesario que se debatan la manera en que se compartirá el valor identificado y las alternativas explícitas de terminación de la alianza. No podemos hacer suficiente énfasis en este último punto. Muchas empresas, en el calor de la negociación, olvidan planear los detalles para una eventual terminación y, si algo sale mal, acaban enredadas en peleas legales complicadas o en situaciones en las cuales se destruyen cantidades importantes de valor. Yo le recomendaría a cualquier empresa que esté contemplando una alianza estratégica que se asegure, por lo menos, de tener respuesta a interrogantes como ¿bajo qué circunstancias/eventos puede terminar la alianza?, ¿qué pasa si una de las partes desea poner fin a la alianza?, ¿qué pasos seguir para terminar la alianza?, ¿cómo valorar la participación de las partes en caso de terminación de la alianza?, etc.



¿Cómo se pueden lograr alianzas exitosas en países emergentes?



Ya me he referido a los elementos básicos que hacen una alianza exitosa en general, los cuales son igualmente válidos en países emergentes. Sin embargo, las alianzas en estos países presentan varias dificultades adicionales. En primer lugar, hay una importante diferencia de mentalidad sobre la mesa cuando las partes se sientan a negociar. Por ejemplo, entre el líder de una importante empresa familiar de carácter local o regional y un ejecutivo de alto nivel de una multinacional. Cada uno tiene motivaciones y preocupaciones diferentes por lo cual es mayor el esfuerzo requerido para asegurar que la visión de la alianza y sus objetivos estén alineados. Esta situación se hace aún más complicada cuando el primero, por ejemplo, quiere fortalecer su posición en el mercado local, mientras que el segundo quiere hacer lo mismo pero en el mercado regional. Esta situación, de no ser prevista y manejada adecuadamente, podría llevar rápidamente a conflictos de interés.



En segundo lugar, normalmente hay asimetrías de capital muy importantes. En casos recientes que hemos analizado, encontramos que las empresas multinacionales fácilmente pueden tener ingresos hasta 50 o más veces superiores a los de las empresas locales. En este contexto, puede haber intereses muy disímiles entre las partes cuando la alianza esté frente a decisiones de inversión o, por ejemplo, de no pago de dividendos.



Tercero, los aportes de las partes son bastante diferentes. El socio local generalmente aporta aquellos elementos que se requieren para que la alianza sea exitosa en el muy corto plazo, como canales de distribución, marcas locales, contactos, etc. En contraste, el socio internacional normalmente aporta elementos que cobrarán más importancia en el largo plazo, como marcas globales, investigación y desarrollo, acceso a una red internacional de ventas, etc. Lo complicado de esta situación es que en la medida en que la alianza evoluciona, el socio local va perdiendo importancia frente a los objetivos de la alianza y, por tanto, también pierde poder frente a un socio cada vez más fuerte y con la posibilidad de asumir solo los retos del mercado.



"Lo más importante de la alianza exitosa es el tiempo que se dedique para prepararla".



¿Qué puede hacer una empresa local para asegurar que su poder no se vea debilitado como resultado de una alianza?



Sin lugar a dudas, el primer paso para evitar un debilitamiento del poder del socio local durante el ciclo de vida de la alianza es reconocer que esto puede pasar. De esta manera, la empresa local puede conscientemente desarrollar una estrategia en dos frentes para protegerse. Por un lado, fortalecer su poder de negociación frente a la alianza por medio de, por ejemplo, el fortalecimiento de las marcas locales y el estrechamiento de sus relaciones con los canales de distribución. Por otro lado, debe tener especial cuidado en la estructuración de la alianza para asegurar que sus intereses quedan protegidos en el tiempo, inclusive siendo muy agresivos en las cláusulas de terminación si se tiene en cuenta que, de las alianzas que terminan, el porcentaje que acaban en compra por parte de uno de los socios es mayor al 75%.



Algunas empresas en países emergentes hacen esto muy bien. Por ejemplo, Gradiente, una empresa electrónica de Brasil, ha apalancado al máximo su posicionamiento local y con un portafolio de alianzas ha logrado crecimientos impresionantes. Incluso, hoy, cerca del 50% de sus ventas proviene de alianzas. Para asegurar que se mantiene un adecuado balance de poder en las alianzas en que participa, Gradiente promueve proactivamente sus marcas o marcas conjuntas. Además, trata de mantener el control sobre los canales de distribución, al volverse "indispensable" en la relación por medio de contratos de suministros de partes especializadas a la alianza y tener el control de puestos clave en los organigramas de las alianzas, entre otros.



¿Alguna reflexión final?



Creo que hemos tocado los puntos esenciales alrededor del tema de las alianzas. Tal vez quisiera hacer énfasis de nuevo en la importancia de que, antes de lanzarse a una alianza, las empresas realmente estén seguras de que éste sea el camino más adecuado para lograr sus objetivos y, si lo es, que inviertan suficiente tiempo y análisis en la preparación y en la negociación de la alianza.
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