| 8/30/2007 12:00:00 AM

El salto de refisal

Brinsa, la dueña de marcas como Refisal y Blancox, inicia una nueva etapa con la producción propia de sal y su ingreso a Costa Rica. El mercadeo, su ventaja competitiva.

Hace cerca de 12 años, las plantas de Álcalis de Colombia, donde se producían los derivados de la sal, estaban en ruinas. La empresa en liquidación, los equipos apagados y muchos de ellos corroídos, pasaron entonces a manos de un grupo de empresarios de Antioquia, Bogotá y el Eje Cafetero, que le dieron un giro a la compañía, en medio de un bajo perfil.

Desarrollaron marcas poderosas como Refisal y Blancox y entraron a competir en el segmento industrial, con insumos para productos químicos. Este año, la compañía venderá más de US$100 millones y entre 2001 y 2006, sus utilidades netas han crecido en más de 400%.

Para lograrlo, Brinsa, como hoy se conoce esta empresa que antes tenía el nombre de Refisal, ha desarrollado su estrategia por varios caminos: eficiencia en la producción, cobertura, diversificación, búsqueda de nichos de alta rentabilidad y el ingreso a nuevos mercados que le permitan jugar como local.

Pero hay uno que sobresale: el de mercadeo. "Es nuestra ventaja competitiva", dice Andrés Restrepo, presidente de Brinsa, "pero no queremos hacer muchas revelaciones", agrega.

La razón se puede explicar debido a que ha sido una de las pocas empresas que le ha dado valor a un commoditie. La sal y otros productos —como Blancox, detergente que hoy es líder en la categoría, compitiendo mano a mano con la multinacional Clorox— son productos masivos, pero Brinsa logró diferenciarlos y darles valor a través de marcas poderosas, conocimiento del cliente, procesos de innovación y gran fortaleza en su distribución.

Hoy, la compañía tiene dos grandes hitos: el primero, el inicio de producción propia, con un domo subterráneo ubicado en la población de Sesquilé, 60 kilómetros al norte de Bogotá. El domo tiene una profundidad de 800 metros y 50 metros de diámetro de donde sacan la salmuera y, a través de un ducto de 26 kilómetros, la envían a la planta en Cajicá para su procesamiento. Con este proceso suplirá el 45% de la producción que en la actualidad le compra a IFI Concesión Salinas. Y el segundo, el inicio de su proceso de internacionalización, con al compra de dos productoras de sal en Costa Rica que fueron fusionadas con una tercera, de propiedad de inversionistas locales. Junto con ellos, avanza en la profundización del proceso de transformación industrial para ganar más eficiencias que le permitirán duplicar su producción, pero gastando la mitad de los recursos, como carbón y vapor. En total, las inversiones suman cerca de los $100.000 millones en los últimos tres años y en los próximos dos será de $70.000 millones.

Las ventajas
En 2005, Brinsa inició un proceso de redefinición de estrategia y determinó cuatro unidades estratégicas de negocio: sabor, con Refisal; aseo, con Blancox como blanqueador y ahora Desinfex —un desinfectante del aire—; los suministros químicos para la industria y la transformación del área de exportaciones en el negocio de internacionalización de la compañía.

En Colombia, las escuelas de administración han visto a Brinsa como uno de los casos más interesantes de transformación. La Universidad Externado de Colombia desarrolló un estudio en el que destaca a Refisal como la marca más reconocida de su categoría, cuya estrategia se ha basado en imagen y recordación.

En el mercado de sal en Colombia, aunque hay muchos jugadores locales en cada una de las regiones, sobresalen dos marcas: Refisal y Natusal de Prodesal. Esta empresa, que antes era propiedad de Corfivalle, fue adquirida por el grupo peruano Quimpac, hace poco más de un año y medio. Aunque no hay cifras claras, Brinsa, en el negocio de sal de consumo humano, puede tener una participación cercana al 70%, mientras que al sumar toda la categoría, incluido el negocio industrial y ganadero, su participación puede llegar al 50%.

¿Qué diferencia a Prodesal de Brinsa? "El manejo de la categoría. Para Brinsa sus marcas y la posibilidad de llegar y conocer al consumidor es vital en su estrategia; mientras que el grupo peruano tiene un manejo más de commoditie que también es muy rentable para ellos. Les va muy bien en el negocio de cloro soda y son proveedores de hipoclorito para la multinacional Clorox", dice un analista de la categoría.

Para Ana Jaramillo, gerente de mercadeo de Brinsa en el área de sabor, "el mercadeo en Brinsa no es en la oficina. Estamos permanentemente en contacto con el consumidor, vamos donde él está, sabemos qué hace a lo largo del día, estamos en los canales consultando qué le gusta del producto, qué lo hace distinto".

Uno de los fuertes de Refisal ha sido su proceso de innovación, buscando diferentes ocasiones de uso para la sal, con la calidad, el empaque y la presentación adecuada —el salero se convirtió en un ícono y no permite que la sal se pegue por ser refinada—, en términos de textura o granulometría. Estos productos desarrollados como innovaciones en la categoría, si bien pueden no tener un peso muy alto en el volumen de ventas, son un gran escudero a la hora de posicionar la marca, pues la diferencia de la competencia y el consumidor la percibe como un producto de mayor valor agregado.

Otra fortaleza es su distribución. Refisal vende 14.000 toneladas de sal al mes para consumo humano. Eso significa que en presentaciones de kilo o de libra, vende mensualmente entre 15 y 20 millones de bolsas de sal, con precios que están entre los $300 y $600 por unidad. "Hay que asegurarse de que lleguen a la casa de la gente. Es el vehículo para llevar yodo y flúor, elementos esenciales en la salud pública. Es un mecanismo poderoso como posicionamiento de la marca. Hoy llegamos al 87% de las tiendas del país, que según ACNielsen, suman cerca de 260.000", señala Restrepo. En su estrategia, los grandes distribuidores compiten entre sí. Jugadores como Corbeta, Jhon Restrepo, Tropy o Manuelita llevan los productos de Brinsa, pero ninguno tiene exclusividad ni territorio asignado. "Tienen que competir entre ellos, pero tienen un buen margen de distribución lo que hace que el negocio sea atractivo para ellos", agrega Restrepo. En la actualidad, la compañía adquirió diez tractomulas para complementar su distribución.

El caso de Blancox no fue diferente. Se trató de darle valor a un producto —hipoclorito— en el que tenía excedentes. Construyó la marca y se convirtió en el principal competidor de la multinacional Clorox, que años atrás había adquirido la marca Límpido de la colombiana JGB. Hoy, esta categoría se está moviendo con el lanzamiento de nuevos productos, el reingreso de jugadores como JGB que lanzó Yes y la compra de Ajax por parte de Clorox que antes era de Colgate Palmolive. Según ACNielsen, Blancox tiene más del 30% de participación en la categoría y es la marca líder.

La internacionalización
Con una inversión superior a los US$2 millones, Brinsa inició su proceso de internacionalización en Costa Rica, con la compra de dos productoras que fueron fusionadas con una tercera, propiedad de inversionistas locales. En la compañía resultante, Brinsa tiene el 58% de participación y controla cerca del 45% del mercado de sal de consumo humano en Costa Rica.

La decisión de internacionalizarse fue clara. "La sal tiene un precio muy bajo y el flete se convierte en una barrera para llegar a diferentes mercados. Hoy exportamos a 12 países en la región y estos negocios representan el 10% de los ingresos de la compañía. Pero vamos hasta donde el flete nos dé. Además, con un peso revaluado, los márgenes son cada vez más pequeños, por eso tomamos la decisión de tener una operación local", dice Restrepo.

Pero la compra de las empresas es apenas el primer paso en aspectos como la operatividad, el modelo y nuevos mercados. "Suena simple decir que hicimos un ejercicio de estrategia y que vamos a internacionalizar la compañía. Pero ahora tenemos que empezar a entender los mercados, definir la estrategia con las marcas. En Costa Rica, en este momento, tenemos seis marcas, pero trataremos de hacer lo mismo que acá. Consolidarlas y depurar el portafolio para definir cuáles se van a posicionar y, especialmente entender a los consumidores, ver qué los mueve en ese país, que es distinto al colombiano, pues no todos valoran la sal de la misma forma. Realmente es ser 'glocal': jugador global con visión local", explica Restrepo.

En el abanico de posibilidades para llegar a nuevos mercados están México y Estados Unidos y en cada caso la compañía analizará si lo hace vía adquisiciones, alianzas estratégicas o con un montaje propio.

Lo que viene en la agenda de Brinsa es entrar a participar en el proceso de licitación que va a adelantar el gobierno en la liquidación de IFI Concesión Salinas, un proceso que debe darse en un periodo de seis meses a un año.

La compañía encontró en diferentes caminos la posibilidad de ser más rentable, como en nichos de productos nuevos; en la eficiencia, la cobertura, la diversificación, la diferenciación y la búsqueda de nuevos mercados. "Hemos entrado en líneas que son muy rentables. Por ejemplo, los productos para ropa color lo son. Buscamos dónde se puede tener un mayor valor aunque no sea masivo. Son productos más de nicho pero más rentables", puntualiza Restrepo.

El caso de Brinsa deja de manifiesto la teoría de muchos expertos de mercadeo, que advierten que los commodities solo existen cuando nadie ha sido capaz de diferenciarlos.
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