| 5/31/1998 12:00:00 AM

El reto es ganarle al cambio

Ahora los consultores gerenciales se comprometen más con el cliente y le entregan algo más que simples tecnologías de gestión.

La competencia no es el único enemigo que enfrentan las empresas colombianas. Ganarle la batalla al cambio se ha convertido en el nuevo reto para salir adelante en los negocios. Y ese compromiso también ha modificado el perfil de los considerados 'todopoderosos' asesores gerenciales.



De aquellos consultores que daban respuestas correctas y exactas se ha pasado a un modelo en el cual el consejo integral está por encima de cualquier fórmula.



El qué hacer, que antes era el único fin para el cual se visitaba a un consultor gerencial, se transformó en cómo y con quién es más efectivo emprender los procesos de cambio en una empresa.



Según Julio Alberto Pérez, de la firma Wilson Learning, hasta hace muy poco lo más importante para una empresa era la marca y el producto, pero la mayor competencia empezó a exigir mucha consistencia organizacional y la necesidad de agregarles valor a todas las tareas que se realizan.



"Ahora la estrategia está enfocada a encontrar una solución a los puntos críticos más que a encontrar el por qué de las situaciones", señala el directivo.



Wilson Learning maneja una filosofía organizacional basada en el recurso humano y en su capacidad para mantener el liderazgo.



Por su parte, Daniel Feged, socio de la firma de consultoría gerencial Deloitte & Touche, opina que los clientes ahora buscan un compromiso directo de sus asesores en lugar de una lista de fórmulas. "La consultoría está exigiendo personas que entiendan el mundo de los negocios. Gente que se siente en la silla de los presidentes de las compañías y logre dimensionar qué se puede o no hacer con una empresa", sostiene.



Cambio empujado



Esa nueva visión de la asesoría gerencial llega después del boom que tuvieron diversas metodologías de maximización del trabajo como el justo a tiempo, los círculos de calidad y la reingeniería.



El ingreso al mercado globalizado impulsó el deseo de empezar a trabajar al estilo de los eficientes tigres asiáticos. Y el cada vez más cercano cambio de siglo impulsó más aún esa necesidad apremiante de 'modernización' organizacional.



En algunas empresas, las cosas funcionaron pero en otras no. Aquellas compañías en que no funcionaron siguen siendo las mismas y su manera de ver el trabajo se impuso evitando que los frutos se dieran. Mientras tanto, la competencia siguió llegando al país y ganando terreno en el mercado, gracias a sus elevados estándares de eficiencia en costos y estrategias.



Manuel Urrutia, consultor de la firma internacional Arthur D. Little (ADL), afirma que hay una percepción cada vez mayor sobre la necesidad de encontrar socios estratégicos internacionales por parte de las compañías colombianas.



Pero la respuesta para llevar a cabo procesos gerenciales exitosos no es la misma para todas. "Cada industria tiene su propio punto crítico y su ambiente de competencia. Por eso, cada caso requiere diferentes herramientas. A cada compañía se le debe buscar un enfoque funcional", explica Urrutia.



Los recursos básicos



Cualquiera que sea la 'enfermedad', los asesores gerenciales tienen muy claro cuáles son los recursos con que cuentan a la hora de empezar un proceso de cambio.



En la filosofía de Arthur D. Little tres puntos son esenciales. El primero es el involucramiento dedicado y completo de los niveles gerenciales de una empresa con la necesidad de hallar una mejor manera de hacer el trabajo.



El segundo es conformar un equipo humano con experiencia en la industria y el área específica en la que se va a trabajar. Todo el personal debe tener las capacidades necesarias para liderar el proceso de manera natural.



Por último, y el momento clave, es lograr que todos los niveles de la empresa se involucren en el nuevo esquema organizacional y en la cultura de trabajo que se quiere generar.



Daniel Feged, socio de la firma de consultoría Deloitte & Touche, lo resume así: "contamos con las personas, las acciones por desarrollar, los resultados que esperamos obtener y los clientes a los cuales queremos satisfacer".



Agregarle algo...



Para los asesores de Wilson Learning el foco de todo el trabajo es agregarle valor al cliente. Por eso, la metodología de trabajo consiste en entender los factores críticos del negocio en el que se mueve la empresa y relacionarlos con los aspectos organizacionales.



Julio Alberto Pérez sostiene que, en últimas, lo que se busca es cambiar la cultura del trabajo en equipo, de dirigir y de manejar al cliente.



Un ejemplo de ese proceso fue la asesoría que se le brindó a la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá, EAAB, que arrancó en octubre del 96 y finalizó en diciembre del año pasado.



El primer paso consistió en generar un proceso de liderazgo entre los niveles gerenciales para asumir la tarea de empezar a agregarle valor al trabajo de la empresa. Esta parte tomó dos meses.



Luego vinieron las reuniones con los 2.537 empleados en sesiones de grupo en las que participaban 20 personas. A esos encuentros asistieron todos los empleados y no hubo trato especial para los integrantes del sindicato.



Esa decisión permitió que todos los trabajadores conocieran con hechos concretos en qué consistía el modelo del valor agregado y cómo podían ellos involucrarse en él.



En ese proceso, que se desarrolló en el club de la EAAB, se redefinieron las capacidades críticas del equipo gerencial y se midieron las competencias de cada miembro.



También se presentaron otras temáticas menos globales, como el interés en agilizar el manejo de la papelería y procurar que la toma de decisiones se realizara de una manera más democrática.



Wilson Learning asesora a compañías como Apple Computer, Xerox, Toshiba, Basf Química, Kodak, American Express, Banco Popular, Fidelity Investment, Abbot Laboratories, Johnson & Johnson, Kimberly Clark, Office Depot, Fiat Motors, Volkswagen Audi, Mitsubishi Motors y Ford Motor Co.



Mayor envergadura



En Arthur D. Little las asesorías se enfocan más hacia compañías de alto desempeño. De ahí que su nicho de trabajo esté ubicado entre las empresas con los mayores volúmenes de ventas debido al costo-beneficio que pueden obtener de contratar a una firma internacional.



La filosofía de trabajo de ADL se puede resumir en las 4 preguntas claves que les sugieren a todas las empresas que buscan imponerse a sus competidores y encarar el futuro con éxito.



¿Qué queremos que sea nuestro negocio? ¿Dónde se encuentran los puntos fuertes de nuestro negocio? ¿Qué debemos hacer para transformar el negocio? Y, por último, ¿cómo alineamos y equilibramos nuestra organización y nuestros recursos para hacer realidad nuestra visión?



Al resolver estos interrogantes, se encuentra el camino para crear la visión del negocio, el para dónde vamos, y se identifican los puntos de apoyo para transformar la compañía.



Entre los clientes de ADL están Shell Chemical, la Compañía Petrolera Nacional Argentina, S.C. Johnson & Son, Cemex y Volvo.
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