| 7/9/2004 12:00:00 AM

El nuevo gigante

La integración de su negocio ubica a Terpel como la octava empresa del país. Además de asegurarle una operación más eficiente, la convierte en un jugador muy atractivo para una multinacional o para expandirse hacia otros mercados.

En 1999, empresas como Shell y Repsol vieron en la compra de Terpel la posibilidad de ingresar al mercado colombiano de combustibles, aprovechando uno de los mayores canales de distribución del mercado regional y local y con un cubrimiento nacional, con más de 1.000 estaciones de servicio. Sin embargo, el negocio se frustró porque las multinacionales debían negociar con cada uno de los socios de las 7 empresas que compartían el uso de la marca. Por ejemplo, una de ellas -Terpel del Sur- tenía más de 400 accionistas y las otras tenían una composición similar.

A partir del pasado 1 de julio, la estructura de la Organización Terpel cambió y se integró, superando la situación que hace 5 años, le impidió concretar el negocio con una multinacional.

La integración de las 7 compañías -que venían funcionando en forma independiente desde 1968- convierte a Terpel en la octava empresa del país, por su nivel de ventas, pues sus ingresos del año pasado superaron los $1,7 billones y para este año, luego de la unión, pretende vender más de US$1.000 millones. ¿Qué busca esta decisión? En el corto plazo, le permite consolidarse con una operación más eficiente, garantizar unidad en la dirección estratégica del negocio, generar una estabilidad financiera y administrativa y potenciar la marca para competir en un mercado muy exigente por la presencia de grandes multinacionales, como ExxonMobil, ChevronTexaco o Shell.

Por otra parte, a mediano y largo plazo, esta decisión generaría dos opciones: convertirla en un jugador muy atractivo para que una multinacional ingrese mediante una alianza o una eventual compra al mercado local o expandirse con su marca y su modelo hacia otros mercados, como Perú o Ecuador.



La integración

La integración de Terpel es un desarrollo natural en el modelo del negocio de la compañía. No era normal que en un mercado con márgenes estrechos, donde se buscan sinergias, economías de escala y la mayor rentabilidad de los activos, estas 7 compañías permanecieran separadas y solo compartieran la marca y el negocio de distribuir gasolina.

"Lo obvio y natural era que estas empresas se unieran. No se habían unido antes por varios factores, pero sobre todo porque los accionistas no coincidían", explica Juan Guillermo Serna, presidente de la Organización Terpel.

En 2000, los accionistas mayoritarios de los Terpel regionales se unieron para crear la Sociedad de Inversiones en Energía S.A., SIE. Hoy estos accionistas tienen el 74% de la nueva Organización Terpel. En 2002 y 2003, las asambleas de accionistas de las 7 regionales aprobaron el proyecto de integración. La modalidad que siguieron en la integración fue la entrega, por parte de las empresas, de los activos y pasivos operacionales a cambio de acciones de la Organización. Así, las 7 compañías originales continúan existiendo con el carácter de inversionistas y, en algunos casos, mantienen en su portafolio otras inversiones no relacionadas con la distribución de combustibles.

"Terpel, en conjunto, es una compañía muy atractiva en ventas y era importante para una compañía que quisiera entrar al país. Por eso, Shell y Repsol intentaron hacerlo. Pero no funcionó. Ahora se unen los accionistas privados locales, pero la idea no es venderla, sino consolidarla", explica Serna.



El modelo

Colombia mueve al año cerca de 65 millones de barriles al año en combustibles, de los cuales ExxonMobil posee el 41,5%, con 768 estaciones; Terpel, 33%, con 1.264 estaciones; Texaco, 18%, con 303 estaciones; y Shell, 3,4%, con 36 estaciones. Este valor no incluye el contrabando ni el robo al poliducto que llegó a 23% en 2002 y cayó a 16% en 2003.

La integración busca varios objetivos: primero, darle un mayor direccionamiento estratégico a la compañía. "Antes Terpel competía, pero no tenía foco en el mercado", agrega Serna. La tarea ha sido identificar sus unidades estratégicas de negocio para atender a sus clientes específicos -negocio mayorista, minorista, aviación y lubricantes- (ver recuadro). "Esta compañía está organizada en unidades de negocio. Ahora, si en el futuro esos negocios pueden fortalecerse por medio de alianzas o de sociedades, sería una posibilidad para analizar", agrega.

Segundo, aprovechar las sinergias que se pueden originar y buscar un mayor y mejor uso de los activos. Cuando las compañías estaban divididas, atendían regiones con límites geográficos y, por ser de dueños diferentes, no podían atender algunos desabastecimientos entre ellas. Ahora, con una sociedad única, estos activos se comparten.

Y tres, su origen es esencialmente regional. Terpel nace en Bucaramanga, como una respuesta para atender un problema de desabastecimiento en regiones apartadas, donde las multinacionales no entraban por consideraciones de rentabilidad y preferían concentrar su oferta en grandes ciudades. El caso de Terpel es contrario y va de la periferia hacia los grandes centros urbanos, sin olvidar su origen regional. Con ello, pretende profundizar su crecimiento en ciudades como Bogotá, Medellín y Cali.

Sin embargo, con esta nueva estructura, la posibilidad de abrirse a nuevos mercados es latente, máxime cuando multinacionales como Shell anuncian que venderán su negocio y saldrán de países como Perú. "Una compañía tiene varias formas de crecer. Se expande por su dinámica y llega a nuevos mercados internamente. Es nuestro caso en ciudades grandes, como Bogotá. Otra es buscar nuevos mercados o adquirir compañías en otros mercados. Lo natural es que si Terpel se consolida, el siguiente paso sea replicar su experiencia en otros países. Es decir, el modelo de Terpel -una compañía colombiana que ha sido exitosa de entrada en una competencia compleja con las multinacionales- se podría replicar en otros países. Seguramente esa situación llegará", dice Serna.

Para algunos analistas, la posibilidad de convertirse en un atractivo jugador para que una multinacional llegue al mercado, es muy alta. "No solo es Shell. Petrobras o PDVSA podrían ver en Terpel la punta de lanza para entrar al mercado colombiano. También podría revivir el interés de otras, como Repsol", explica un experto.



Los retos y las oportunidades

Uno de sus mayores retos será el de servicio, en un negocio en el que la gasolina se vende como un commodity. Mientras la fortaleza de las multinacionales es la estandarización en sus estaciones, con formatos únicos, la diferencia de Terpel es que maneja multiformatos dependiendo de las ciudades y sus tamaños, apalancado en la fortaleza de su marca que, según la valoración de marcas de Compass Porter Novelli para Dinero, está ubicada entre los $50.000 millones y $100.000 millones. "Este negocio es de servicio al cliente, pues la gasolina es un commodity. La diferencia está en el servicio. El servicio al cliente es todo: tipo de estación, diseño, formato, presentación, atención y un mayor relacionamiento con quien se afilie en programas sobre cómo manejar la estación y cómo hacerla más eficiente. Tenemos que lograr que el consumo no sea coyuntural o puntual, sino como lo llaman los estadounidenses un destination store, donde la gente va a buscar porque es placentero ese sitio o porque hace un relacionamiento con la gente que lo conoce bien", dice Serna.

De las 1.264 estaciones que tienen la marca Terpel, unas 164 son de la Organización Terpel, pero solo maneja directamente 90 y las otras son entregadas a terceros. La diferencia, más cerca de 1.100, pertenecen a terceros.

La integración se da en momentos en que se abre una de las mayores oportunidades de negocio. La recuperación de la malla vial en el país, en la que se invertirán más de $5 billones, no solo será un negocio para las constructoras, sino también para las empresas paralelas al proyecto: llantas, combustibles, etc. Y allí, la presencia regional de Terpel puede ser mucho más eficiente porque tiene una red de distribución propia.

Ante nuevas opciones de combustibles, como el gas o el etanol, Terpel tiene claro su modelo. "Nuestro negocio es tener tiendas de venta de combustible y tener atrás plantas que nos dan soporte. Ese es nuestro negocio. Si mañana es etanol o dentro de 20 años es cualquier otro tipo de combustible, allí estaremos", sentencia Serna.
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