El nombre de la rosa

| 5/26/2000 12:00:00 AM

El nombre de la rosa

USA Floral, el más grande conglomerado de flores en el mundo, con ventas que superan los US$1.000 millones anuales, enfrenta hoy una de sus más difíciles situaciones comerciales y financieras.

En octubre de 1997, USA Floral compró 8 comercializadoras de flores en Colombia. La idea de Jonathan Ledecky era repetir el éxito que obtuvo con las firmas de implementos de oficina, y convertirse en el principal comercializador de flores en el mercado estadounidense. En menos de cinco meses, el valor de la acción pasó de US$16 a US$21, y las proyecciones sobre la evolución de la compañía eran muy optimistas. Rápidamente logró adquirir 25 compañías más y empezó a manejar el 25% de las exportaciones colombianas de flores hacia Estados Unidos.

El modelo de negocio era innovador. A diferencia de multinacionales como Dole, que se dedicaron a comprar cultivos y comercializadoras colombianas en ese mismo año, USA Floral decidió atacar el final de la cadena y adquirir las estructuras de venta y los contactos de los floricultores. Esto le permitiría manejar el mercado en Estados Unidos y lograr economías de escala. Por su parte, las empresas de flores mantenían sus cultivos, su estructura y hasta su gerente. La diferencia era que una vez llegaba el cargamento a Estados Unidos, USA Floral se encargaba de todo el proceso de distribución y venta.



¿Qué pasó para que la acción de la empresa que hace tres años presentó una de las más novedosas e interesantes herramientas de negocio para consolidarse en el mercado internacional de flores hoy se cotice en cerca de US$0,81?



El desconocimiento del mercado de un producto perecedero, la descoordinación entre las empresas que USA Floral iba comprando y la falta de control en el mercado de una empresa que factura anualmente cerca de US$1.000 millones, de los cuales casi el 25% corresponde a las exportaciones colombianas, hizo que el modelo entrara en crisis, en momentos en que otros gigantes como Dole respondían con la compra de cultivos y ampliaban su portafolio de productos.



¿Qué buscaba USA Floral?



La estrategia era acumular grandes volúmenes de flores y lograr economías de escala que le permitieran controlar precios y manejar el mercado. El modelo, diseñado por Jonathan Ledecky, le había dado resultados en el mercado de suministros para oficina, con su compañía US Office Products: compró 185 firmas locales de estos implementos y permitió que cada una de ellas mantuviera su identidad individual. Y a cada dueño le garantizó su permanencia en el puesto por al menos dos años. Lo que quería Ledecky con las flores era consolidar la segunda gran revolución en el negocio de distribución al por menor en Estados Unidos. Sin embargo, el negocio de flores es muy particular, y las ventas de cosedoras o material de oficina es distinta que la de rosas, pompones o claveles.



Al igual que con los dueños de las firmas de implementos de oficina, la compra de las comercializadoras de flores en Miami se hizo parte en efectivo y parte en acciones de la nueva compañía, en la casi totalidad de los casos.



"Los precios que pagaron por las empresas --explica un floricultor colombiano-- fueron muy buenos. Incluso, el valor real de la compañía en ese momento fue el que cancelaron en efectivo y agregaron otra porción en acciones. Entonces, además de quedarse con el valor real de su compañía, usted hacia parte de una nueva empresa, con una participación accionaria, con un novedoso modelo y, fuera de eso, le garantizaban la identidad de la empresa que por años construyó y su permanencia en ese manejo por, al menos, dos años más".



Se garantizó, por parte de USA Floral, la compra de un alto porcentaje de la producción de cultivadores que tenían relación directa con los comercializadores o que formaban parte de la estrategia de negocios de ellos. El otro porcentaje entraba al mercado libre del producto.



Después de la emisión inicial de acciones (Initial Public Offering, IPO.) que se realizó en octubre de 1997, la acción de USA Floral arrancó con precios de US$18. La innovación en un mercado en el que apenas estaban entrando y las posibilidades que se abrían, hicieron que en marzo del 98, el precio por acción llegara a cerca de US$21. Sin embargo, la acción se vino a pique y desde febrero del año pasado, cuando registró un pequeño repunte que la llevó a mantenerse en US$16, nadie ha podido detener su caída y en la tercera semana de mayo de 2000 cada acción se cotizó a US$0,81.



La deuda de corto plazo de la compañía ha aumentado sustancialmente. En marzo de este año llegó a US$9,8 millones, casi el doble de la que registraba en diciembre del 99. Después de hacer un esfuerzo por bajar el endeudamiento de largo plazo en el primer semestre del 99, cuando llegó a US$188 millones, al cierre del 99 se volvió a trepar a US$196 millones y se ha mantenido así hasta marzo del 2000.



Mientras la deuda a largo y corto plazo subía y el efectivo disponible disminuía, los inventarios también aumentaron: en diciembre del 98 eran de US$18.5 millones, y a diciembre del 99 la cifra llegó a US$24.5 millones.



¿Qué pasó con la compañía?



¿Cuáles fueron las causas para la caída de este gigante? "Es una idea buena. Sin embargo, tiene errores de implementación y de gerencia", señala Germán Botero, presidente de Asocolflores.



Según varios floricultores, el mayor problema fue de articulación de las empresas. Compraron compañías que cada una, en sí misma, era exitosa. Se desarrollaron solas, con las ideas y criterios de gente que las sueña. Cada una tenía una estructura de negocios ya montada, al igual que una administración, unos clientes y una operación propios.



De acuerdo con un empresario colombiano que participó en la operación, la primera etapa, de compras y adquisiciones, funcionó bien. Sin embargo, la integración de la compañía y el ahorro en costos que se iba a dar para los operadores no resultó.



"Para el desarrollo adecuado de un negocio y en particular el de flores, agrega este empresario, hay que tener clientes contentos, un elemento humano motivado y proveedores alineados con unos objetivos. Si fallan las bases del negocio, este se derrumba...".



Se creó, entonces, un desorden en el mercado, y el modelo que buscaba consolidar la operación cayó en el error. ¿Cómo pensaba operar una compañía que compró 33 empresas que en el pasado eran competencia y participaban en el mismo mercado, sin tener una estrategia de operación y, en especial, de administración adecuada?



Sin embargo, no eran solo errores administrativos. Por ejemplo, tomaron la decisión de trasladar la operación comercial de flores de Miami a Blytheville una población en Arkansas, por su cercanía a Memphis --dos horas por tierra-- donde funciona el hub de Fedex y de allí surtir a Estados Unidos. Si bien no fue una inversión muy grande, US$1,5 millones, frente a las ventas que genera la compañía, demostró la falta del manejo del producto y del concepto estructural del negocio.



"Los costos se suben, además es un producto perecedero en el que el tiempo se traduce en vida útil", explica un empresario. Casi que la individualidad de la flor es su principal valor. Es muy difícil su estandarización. La calidad agrupa elementos como el tamaño del botón y del tallo, el color y su vida. Además, como lo explica Broomfield, "en el pasado el negocio se basaba en las relaciones. Cada cultivador tiene una marca y lo que se hizo fue confundir al cliente, porque algunos nuevos llamaban pidiendo productos de USA Floral y solicitaban, entonces, una flor que no existía".



Además, se creó una desconfianza en el mercado donde mayoristas y minoristas importaban directamente del cultivo y se 'saltaban', los otros eslabones de la cadena. Desconfianza que también ha sido alimentada por la salida de empresarios que participaron desde el inicio de la compañía.



Todo este proceso se dio en una época bien difícil para el sector floricultor nacional. A la mala gestión, se sumaron factores que golpeaban la industria: la devaluación del euro, la caída del mercado ruso que llevó a Ecuador a competir en precio y calidad con los productos colombianos en Estados Unidos, y la disminución en la preferencia de la compra de flores colombianas por parte de los estadounidenses, lo cual llevó a reducir precios a la industria nacional en cerca del 20% para dos de las más importantes fiestas de este año: San Valentín y el Día de la Madre.



"Desde el comienzo, el negocio no fue influido por buenas prácticas operativas. Cada una de las 33 compañías opera en forma autónoma y han venido funcionando sin una infraestructura entre las empresas", explica Michael Broomfield, quien desde enero es el nuevo CEO de USA Floral, y afronta ahora el reto de sacar adelante la compañía.



¿En todo este panorama quiénes pierden? Los accionistas, porque el valor de sus acciones ha caído dramáticamente en los últimos dos años. Los bancos, porque la empresa no tiene activos y el PyG se ve afectado por la depreciación del goodwill. También pierde la comercialización de flores del país, con un modelo que si bien es muy interesante para el control del mercado, se consolidó en un momento en que la coyuntura del mercado no era la mejor.



Nadie desconoce que multinacionales del tamaño de Chiquita o Del Monte están a la espera de lo que pueda pasar con un gigante como USA Floral. "No olvide que la quiebra o la mala situación de uno es la oportunidad para otro. Se ha perdido un tiempo precioso que en el mercado será muy difícil de recuperar", señala un floricultor.



El mercado ha estado en unas condiciones difíciles. En los últimos tres años las exportaciones de flores colombianas no han tenido crecimientos significativos. La consolidación y recuperación de USA Floral podría ser un escenario favorable para la industria nacional, como se presagió en el 97. Sin embargo, el tiempo corre y las decisiones y su implementación no dan espera. Es claro que a nadie le conviene que este proyecto se hunda. Es necesario, entonces, buscar salidas, modernizar las estrategias comerciales dentro del negocio. Solo quienes estén consolidados en la comercialización y en el manejo de los cultivos podrán responder a esta situación.
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