| 3/16/1998 12:00:00 AM

El éxito del sabor

Alpina les ha ganado a los grandes. La clave es el estímulo a los proveedores, la red de distribución y la innovación permanente.

Como en la historia de David y Goliat, Alpina ha logrado vencer a las gigantes multinacionales de derivados lácteos, a punta de talento nacional y de una sólida organización interna. Ahora enfrenta un nuevo reto: competir de frente con los dos grupos económicos más poderosos del país.



Con la inauguración a principios de marzo de la línea de jugos, que producirá en su planta del municipio de Caloto, Cauca, Alpina entra de lleno a uno de los mercados de bebidas de más movimiento en los últimos cuatro años ­el de jugos­ y se enfrenta a Postobón y al Grupo Empresarial Bavaria.

Pero a Alpina esto no le inquieta porque está curtida en el arte de disputarse el negocio con competidores más grandes que ella y, lo más diciente, ha triunfado.



En el mundo hay seis dueños del mercado de lácteos y de ellos sólo uno ­Danone­ no ha entrado al país. Nestlé, Yoplait, Parmalat y Friesland, con mayor o menor antigüedad en Colombia, se disputan el negocio de lácteos, mientras que, por el momento, New Zeland sólo está vendiendo insumos para la industria.



Si bien en volumen de ventas totales Alpina queda por debajo de estos monstruos, en la repartición del mercado en los distintos segmentos lidera la partida. Según datos de la misma compañía, tiene el 63% del mercado de bebidas alimenticias, seguida por Yoplait con el 18%. En el de ingredientes ­crema de leche fresca, mantequilla­, captura el 30%, mientras que Parmalat, su más inmediato rival, tiene el 20%. En quesos, la competencia es con la industria nacional. Tiene el 78% de quesos maduros, seguida por Colanta y Proleche.



Se puede decir que en América Latina sólo había dos compañías como Alpina, pues siendo locales les ganaban a las multinacionales. Esas empresas eran la cooperativa Soprolo en Chile y La Serenísima en Argentina. La primera la compró New Zeland y la segunda, Danone. Y no precisamente porque hubieran perdido participación en el mercado, sino porque las multinacionales están de compras en América Latina y hacen tentadoras ofertas.



La fórmula



¿Cuál ha sido el secreto de Alpina para mantener el liderazgo en un sector con competidores tan fuertes? La respuesta es que la excelente calidad de sus productos se apoya además en una inmejorable relación con sus proveedores, una eficiente red de distribución, una férrea vocación al mercadeo y una innovación permanente. Todos estos factores se combinan con una presencia de 45 años en el país.



Como empresa de alimentos, Alpina empezó cocinando su éxito desde la elección misma de los ingredientes.



La compañía tiene un sistema de compras que le permite premiar al productor que le suministra la mejor leche. Tiene dividida en seis categorías la calidad de la leche cruda, dependiendo de si es o no refrigerada, transportada en tanques aislados, por sus niveles de grasa y de proteínas, la densidad y la reductasa ­enzima que cataliza una reacción de reducción y se mide por el tiempo que la leche demora en descomponerse cuando se le agregan unas goticas de azul de metileno­. Cada categoría tiene subniveles que permiten estandarizar el producto según su calidad.



Además del estímulo para mejorar la producción lechera, Alpina se compromete a comprar los excedentes en las épocas de bonanza, respetando los precios acordados.

Otro punto que ayuda a las buenas relaciones con los proveedores es que Alpina no es el único comprador de leche en la Sabana de Bogotá.



De esta manera, los ganaderos y los pequeños productores saben que no están casados a la fuerza con la compañía, sino que se casaron por su propia voluntad.



En su trato con los agricultores Alpina es una de las pocas compañías, junto con Carulla, que establece contratos de largo plazo en los cuales no sólo les garantiza los precios y la compra de la cosecha, sino que les brinda asesoría técnica.



La mezcla



Otra de las fortalezas de la compañía es su red de distribución, que le permite llegar a 120.000 clientes una vez a la semana y tener presencia nacional, con algunas restricciones en la zona sur del país.



Con este esfuerzo, sus productos están disponibles en tiendas y cafeterías, que son los lugares de mayor demanda, y también en supermercados, aunque éstos sólo representan el 30% del negocio, según explicó Alvaro Arango, vicepresidente de mercadeo de Alpina.



Precisamente esta capacidad fue la que le permitió vencer a Nestlé cuando la multinacional suiza entró al negocio de yogures con la planta de Chambourcy, que Alpina le compró en 1994.



Pero tal vez lo que más ha caracterizado a esta compañía es su capacidad de innovar y su visión para industrializar productos de consumo casero, como arequipe, avena (1996), jalea de guayaba (1997) y panela con limón (1998).



La innovación no es fortuita. Alpina tiene la consigna de que como mínimo el 15% de los volúmenes de venta de cada año correspondan a productos nuevos, lo que ha llevado a que anualmente se hagan por lo menos 10 lanzamientos. En lo corrido de 1998, ya lanzó cuatro sabores de jugos de fruta y la bebida de panela con limón. De acuerdo con Arango, la tasa de éxito de la compañía es del 80%.



Pero no siempre la innovación tiene buenos resultados. Tal es el caso de productos que parecían nacidos para ganar pero fracasaron, como Kumix (kumis con galleta) y Bondía (deditos de queso mozarella), que están siendo retirados del mercado.



Tras el Grupo Andino



Para aprovechar las oportunidades que se abrieron en la zona de libre comercio del Grupo Andino, Alpina decidió probar suerte y en 1993 entró directamente a Venezuela. El producto que la dio a conocer en el vecino país fue el arequipe, que tuvo gran éxito. Luego vino la línea de yogures.



Ante la aceptación que tuvieron los productos, Alpina decidió montar su propia red de distribución (había iniciado con la de Plumrose), que hoy en día atiende el 80% de la demanda de lácteos, y cubre 15.000 puntos de venta. Además, en 1994 compró la planta que le fabricaba los productos a Yoplait, instalada en el estado de Aragua, a media hora de Maracay. Hoy en día, allí se produce el 80% de lo que comercializa en Venezuela.



En menos de cinco años, Alpina logró colocarse como el tercer jugador en importancia, después de Parmalat ­que compró Indulac y Frica­ y de Inlatk. Sus ventas pasaron de US$4 millones en 1993 a US$20 millones en 1997.



El aprendizaje obtenido en Venezuela le sirvió para entrar en 1995 a Ecuador. Allí montó una plataforma comercial propia y actualmente piensa construir una fábrica en Machaci, a hora y media de Quito.



Parte del éxito de Alpina radica en haber industrializado productos caseros. Aún sin ser productor, Alpina es la segunda compañía más grande en suministro de derivados lácteos en Ecuador, después de Tony, una firma local.



La meta de Alpina es convertirse en la empresa más importante de derivados lácteos en el Grupo Andino. Con esta premisa en mente, estudia la posibilidad de entrar al Perú.
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