| 11/10/2006 12:00:00 AM

El efecto Dole

El repliegue de Dole Fresh Flowers, la compañía productora más grande de flores en el país, no es una señal de problemas serios en el sector, pero sí una buena excusa para pensar y replantear las estrategias de la floricultura.

Los floricultores están preocupados por su situación. La revaluación, la sobreoferta mundial y la amenaza de la producción en países de bajo costo asoman con gran frecuencia en el mercado colombiano, que sigue siendo el segundo más grande del mundo, después del holandés.

Como para caldear más el ambiente, el 12 de octubre, la compañía Dole Fresh Flowers (DFF) anunció su salida del negocio de producción de flores en Ecuador y el cierre de 2 de sus 13 fincas en Colombia —Porcelain y Splendor-Corzo en la Sabana de Bogotá—. Esa decisión, que produciría el despido de 2.188 empleados, se acompañaría por un recorte de 1.275 empleados más en otras fincas. De igual forma, la multinacional informó sobre la reducción de 35% de su fuerza de ventas global y de 29% en su nómina administrativa y gerencial.

Las razones para iniciar ese sacudón en Dole, la mayor productora de flores del mundo que tiene presencia en 90 países y 59.000 empleados, tocan justamente los puntos que preocupan a los productores colombianos. "El negocio de las flores de corte está sumamente fragmentado y es muy competido. La sobreoferta ha tenido como consecuencia la baja en los precios, lo cual ejerce una importante presión sobre los floricultores para que mejoren la rentabilidad", dice el bogotano John Amaya, presidente de DFF y ex consultor de Deloitte, en el boletín de prensa que anunció el cierre. "Los latinoamericanos también se enfrentan a la nueva competencia de los mercados emergentes de África y Asia", añadió.

¿Qué vio Dole en el entorno? ¿Acaso el Armagedón para la floricultura colombiana? Tal vez no, pero a lo mejor sí es un signo de que es un buen momento para pensar en cambios de estrategia.



Desde el comienzo

Dole conformó DFF en 1998, aunque en Colombia ya había comprado algunas fincas un tiempo antes. Su negocio quedó finalmente armado con la compra de algo más de 10 compañías, que incluyeron Clavecol, Four Farmers, Fragancia y Floramérica. En opinión de algunos productores, en esa compra se presentó el primer problema para la multinacional. Adquirió empresas con culturas corporativas muy diferentes, difíciles de uniformar. Clavecol y Fragancia eran manejadas por su dueño, mientras que Four Farmers tenía una organización más empresarial, y Floramérica funcionaba con una organización grande, con operaciones en Ecuador, México, Estados Unidos y Holanda, lo que la hacía más costosa.

Para unos observadores, después de la compra, la multinacional mantuvo una estructura de costos elevada en Colombia y cuando la revaluación del peso llegó, la rentabilidad de la operación nacional que apenas empezaba a consolidarse, se debilitó rápidamente.

En general, el negocio de flores solo admite estructuras administrativas muy livianas. Y al parecer eso encontró DFF, que recortó sus operaciones más costosas. "Las acciones de hoy constituyen la continuación de las medidas emprendidas en 2005 para mejorar la rentabilidad y representan el reconocimiento de los desafíos globales que enfrenta la industria de las flores de corte", manifestó la compañía en su boletín.

Pero, además de reducir operaciones menos rentables, la estrategia de la multinacional tiene más aristas. "En la industria hay una sobreoferta. El mercado no es parejo. Es muy movido en San Valentín y el Día de la Madre, pero hay sobreoferta de flor el resto del año", explicó John Amaya en entrevista con Dinero, desde su oficina en Miami.

Para evitar esas fluctuaciones, DFF comenzó a cambiar su portafolio de clientes en busca de compradores con una demanda más balanceada a lo largo del año. Además, podaron su lista de clientes para encontrar los que más valoran y pagan el servicio de Dole. "Tenemos estándares de calidad y producto, y nos estamos reenfocando para servir clientes que valoran eso. Nuestra estrategia es de enfoque, no tratar de servirles a todos", afirmó Amaya.

El mercado de la compañía, como el de los exportadores colombianos, es fundamentalmente el de Estados Unidos. DFF vende el 90% de su producción allí. En esa economía de gran tamaño, quiere encontrar nichos interesantes. "Es un país de 300 millones de personas y queremos enfocarnos en los mercados que pueden crecer, y que ven valor en la novedad", afirma Amaya.

Esto en plata blanca quiere decir que están dejando por fuera los minoristas, mayoristas y distribuidores que hacen compras 'de oportunidad', que toman sus decisiones mirando solo el mejor precio en el mercado. "Queremos respaldar a los clientes que nos respaldan todo el año", agrega.

Con el reacomodo en los costos y el cambio en los clientes parecen estar satisfechos, por ahora. "No estamos mirando otros países", asegura Amaya. Por supuesto, en el largo plazo no descarta mirar las oportunidades que puedan ofrecer otros países, como los africanos o China. Tal vez tengan que mejorar su productividad en Colombia, que puede estar cerca de 25% por debajo de los mejores estándares nacionales.



¿Más subsidios?

La movida de Dole deja una enseñanza principal. Las dificultades en las empresas de flores no se resuelven con una sola acción —el recorte de costos—, sino con varias.

Los floricultores nacionales ahora están enfrentados al aumento de costos de producción por incrementos en la mano de obra, plásticos, cartón y fletes y por la baja de sus ingresos por la revaluación del peso frente al dólar.

Además de racionalización de algunos costos, Asocolflores, el gremio de los floricultores, anda a la caza de un nuevo incentivo para su operación. En esto ya hay un antecedente que fue muy exitoso para el sector, pero muy criticado.

En diciembre de 2004, los productores de flores y el banano recibieron un auxilio de $200 por cada dólar de producción futura, con la condición de que compraran una opción financiera que los protegiera contra la fluctuación del precio de la divisa. Algunos de ellos recibieron el dinero y montaron esquemas de cobertura que los defendían de una variación demasiado grande en el tipo de cambio. Las coberturas que protegen contra revaluaciones de magnitudes improbables son muy baratas y los agricultores que hicieron eso pudieron quedarse casi con la totalidad del subsidio, aunque en la práctica quedaran descubiertos. No era una operación ilegal, pero muchos la vieron como una jugada habilidosa para quedarse con los $150.000 millones que el gobierno había dispuesto para atender el programa para los dos sectores. Asocolflores explicó que se había tratado de una falta de conocimiento del mecanismo entre los agricultores e incluso entre los bancos.

Además, no tuvo un efecto importante entre los pequeños productores. En su momento, el contralor general Antonio Hernández manifestó que el 8% de los beneficiarios en flores y banano se quedó con el 44% de subsidios, y que el número total de beneficiados no superó los 1.000. El incentivo se repitió luego, con menos problemas, para mejorar el control sanitario en estos cultivos.

Hay una buena probabilidad de que se repita la dosis de incentivos, porque el gobierno está bastante convencido de la medida para evitar el desempleo en la Sabana de Bogotá y en Rionegro (Antioquia).

Pero incluso si el auxilio funciona, se deben hacer más cosas. A fin de cuentas, como lo señalan los expertos en competitividad, la productividad —no el tipo de cambio— es lo que garantiza la subsistencia de los negocios en el largo plazo.

Más acción

Colombia tendrá que competir tarde o temprano contra la producción de Kenia, Etiopía y los demás países del África tropical. Por ahora, la ventaja colombiana, le dijo a Dinero al comienzo del año Augusto Solano, presidente de Asocolflores, está en la calidad, la consistencia del servicio y los estándares sociales y ambientales de producción. Esto da una gran protección a sus mercados.

"Mi opinión —no la de la compañía— es que Colombia debe aprovechar sus ventajas naturales de mercado y calidad", manifestó John Amaya. "La distancia al mercado da una impresionante ventaja logística frente a otros países. Además, hay que competir en calidad de servicio. La calidad de servicio es la clave", afirma.

También tiene que mejorar en tecnología. Algunos creen que los colombianos deberían invertir más en la automatización de los procesos, en particular en controles para riego y en clasificación electrónica en poscosecha. De igual modo, habrá que trabajar en mejorar la logística para reducir el costo de los fletes y con ello ampliar los mercados. Lo mismo en mejorar la productividad de la mano de obra. Así mismo, se puede ganar en eficiencia al asociar a los productores más pequeños, que tienen algo menos del 50% de la producción total del país, en compras y comercialización o desarrollo tecnológico conjunto. Para Germán Botero, ex presidente de Asocolflores, también hay que mejorar el control de lo que ocurre en las fincas y eso se hace mejorando la administración. "Paradójicamente, se debe aumentar el costo de administración en gestión directa en el campo".

Los retos en mejorar la productividad y la calidad del producto son como un blanco móvil. El diario británico The Guardian trae un ejemplo de antología. Las cifras de un debate parlamentario muestran que en 2004 se importaron 17.000 toneladas de flores procedentes de Kenia por avión. Los vuelos de 6.400 kilómetros generaron una emisión de 33.000 toneladas de dióxido de carbono por año, "lo que quiere decir que cada flor crea más que su propio peso en contaminación de CO2", dice el periódico. El problema ambiental puede hacer que se tenga que cambiar de prioridad para desarrollar con mayor velocidad el sistema de transporte marítimo que apenas comienza en el país.

El repliegue de Dole en el país —el efecto Dole— a lo mejor sirva para alertar a los productores colombianos que tendrán que esforzarse por aumentar su productividad para mantener su lugar de preeminencia mundial.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?