| 5/25/2007 12:00:00 AM

El dinamismo de Enka

Esta textilera es un ejemplo de cómo, a pesar de la revaluación, una empresa puede aumentar sus exportaciones a punta de productividad y de gestión humana.

Álvaro Hincapié, presidente de Enka de Colombia, sabe que el talento humano es el factor diferenciador de una compañía. Por eso, no escatima a la hora de invertir en capacitación para sus trabajadores y en promover una cultura de colaboración entre los diferentes niveles de la organización, que estimule el intercambio de ideas y soluciones entre operarios e ingenieros para mejorar los distintos procesos de la compañía. El énfasis en el recurso humano se ha desarrollado a la par de un constante proceso de modernización, que le permitió aumentar la productividad en 28% en los últimos años.

En momentos en que los exportadores ven afectados sus resultados debido a la revaluación, Enka representa un caso distinto. Prácticamente, ha duplicado sus exportaciones en los últimos tres años. Dinero habló con Hincapié, quien explica el modelo que les ha permitido crecer, a pesar de las circunstancias adversas existentes en el país.



¿Cuáles han sido los resultados de la compañía; y cómo han logrado crecer a pesar de la revaluación?

Entre 2002 y 2006, las ventas de la compañía al exterior pasaron de US$36 millones a US$57 millones, lo que ha llevado a un incremento de las ventas totales, de US$146 millones en 2002 a US$231 millones en 2006. El Ebidta, por su parte, pasó de ser negativo en 2002, a llegar a US$13,7 millones en 2006.

Estos resultados son el producto de diversos aspectos. Por un lado, en estos años, la compañía hizo inversiones por US$30,5 millones en modernización de maquinaria y aumento de la capacidad. Esto llevó a que la productividad pasara de 54ton/hombre a 69ton/hombre, es decir un aumento de 28%.

En segundo lugar, hemos hecho un esfuerzo grande en reducción de costos y gastos fijos sobre las ventas anuales en millones de pesos (10 puntos porcentuales) de 2002 a 2006 así como en la reducción de procesos obsoletos.

¿Cómo es el proceso de capacitación en Enka?

Durante 2006, otorgamos $1.300 millones en auxilios de educación. Además, tenemos capacitación en procesos para nuestros empleados, y también círculos de participación. Estos consisten en juntar a los operarios con los ingenieros para que en conjunto encuentren la manera de aumentar la eficiencia y productividad. Las recomendaciones que surgen de estas reuniones son implementadas, se les hace el seguimiento adecuado, se muestran y se premian.

Cada dos meses se hace una exposición de las recomendaciones del grupo, se muestran las economías logradas, previamente verificadas por la Contraloría. A esta presentación asisten todos los directivos, incluyendo al presidente de la compañía.

En este momento hay 27 círculos de participación en funcionamiento, compuestos por 226 personas, pero la idea es que se implementen más.

Lo que hemos buscado es un cambio cultural del personal mediante la aplicación de cinco principios: velocidad, simplicidad, austeridad, autoconfianza y visión de negocio.



¿Cómo se definen estos principios?

Velocidad, hace relación a la capacidad para adecuarse a un mundo cambiante. La simplicidad es necesaria porque, por lo general, en negocios como el nuestro, los procesos se vuelven complejos y nadie los entiende. La idea es hacer lo contrario y volverlos simples.

La autoconfianza consiste en darle a todo el personal la confianza que requiere para que se vuelvan generadores de ideas e innovadores.

La austeridad consiste en hacer un esfuerzo permanente por ver dónde puede haber ahorros, los cuales se traducen en US$5,8 millones de 2002 a 2003.

La visión de negocio significa tener un enfoque hacia los clientes. La idea es que con plantas eficientes crezcamos con los clientes. Un ejemplo es Perú. En hilo técnico teníamos una participación del 31% del mercado, hoy tenemos el 60% y en lona para llantas pasamos de 17% a 67% entre 2002 y 2006. En Chile, de 31% al 77%. Además, en Perú competimos con productos de Asia que entran con cero arancel.

En Colombia, tenemos una participación de mercado de 77% en fibra corta. El resto la tienen los productos importados procedentes de Estados Unidos y Asia.

¿Cómo manejan el tema cambiario?

En el tema cambiario, lo que hacemos es vigilar la exposición en caja, comprando dólares directamente. Hacemos esto porque las coberturas por montos altos de dinero son difíciles de conseguir, especialmente si son deudas de corto plazo.



¿Cómo los afecta la revaluación?

El dólar a un precio tan bajito acaba con la competitividad de las compañías. Con aumentos de eficiencia y productividad se llega hasta cierto punto, pero cuando el costo de la mano de obra sube, como lo ha hecho en un 60%, teniendo en cuenta la revaluación, la inflación y el incremento en el salario mínimo, se vuelve difícil competir.

¿Qué cree usted que podría hacer el gobierno?

En primer lugar creo que podría reducir el gasto público. Pero, adicionalmente, creo que tiene que tener mucho cuidado con las importaciones, ya que una tasa de cambio bajita estimula el contrabando abierto y técnico. De acuerdo con Ascoltex el contrabando está aumentando.

Otro punto que me parece importante es proteger las empresas que están en el tema de invertir y adquirir tecnología, en caso de ser este es un fenómeno temporal. Si es permanente, la situación es bien diferente.



¿Cómo ve el año 2007?

Este año vamos a hacer una inversión adicional de US$7 millones, pues hay que buscar la última tecnología. Cada día las máquinas son más productivas y consumen menos energía.

La planta de Enka es la única de una empresa de su tipo en la región andina, y en hilos industriales es la más grande en Latinoamérica. Exportamos a Venezuela, Colombia, Bolivia, Chile, Brasil y México.
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