| 4/1/1994 12:00:00 AM

EL AVE FÉNIX

Como el ave Fénix, que resurgía de sus propias cenizas, la industria automotriz norteamericana ha tenido un renacimiento inesperado.

Hace escasos tres años, los más calificados analistas financieros consideraban el desmembramiento de la General Motors como una posibilidad real e inmediata, y ya habían empezado a escribir las esquelas funerarias de la Chrysler. Sólo a la Ford le daban escasas posibilidades de supervivencia.

¿Qué ocurrió en la década de los setenta y los ochenta que llevó al borde del colapso a la mayor y más próspera industria de los Estados Unidos? No se puede olvidar que el sector automotor es aquel que genera el mayor número de empleados directos e indirectos, y el que tiene el mayor impacto en el PIB de América del Norte.

Como ocurre en casi todos los casos, la causa de la decadencia del sector automotor no es sólo una, sino la combinación de innumerables factores, algunos de los cuales se estaban gestando durante varios lustros. Todavía resuenan las palabras del presidente de la General Motors, Charles Wilson, ante el Congreso en Washington a mediados de la década de los cincuenta, cuando lo acusaron de prácticas monopolísticas: "Lo que es bueno para la General Motors es bueno para los Estados Unidos". Esta observación no es sólo soberbia sino equivocada, ya que no puede existir peligro mayor en una democracia que confundir los intereses particulares con los nacionales. También es difícil olvidar la observación de Hemy Ford II justificando la renuencia de su empresa a fabricar carros económicos: "Carros grandes: utilidades grandes - carros pequeños: utilidades pequeñas".

Las dos razones principales que llevaron al borde de la quiebra al sector automotor norteamericano son, por una parte, la total incapacidad de los tres fabricantes de interpretarlas necesidades y deseos del consumidor medio norteamericano. Por otra parte, la terquedad de los altos ejecutivos de las empresas automotrices al no aceptar que la era de la producción en masa, "mass production" había terminado y se iniciaba la era de la producción magra o eficiente, "lean production". Los grandes productores norteamericanos desdeñaron con altivez la primera crisis del petróleo en 1973, donde el consumidor medio en Estados Unidos se dio cuenta de que requería un vehículo económico, seguro, bien fabricado, que no pasara buena parte del tiempo en el taller, que tuviera un buen mercado de reventa, y cuyo precio inicial fuera razonable. Los tres grandes siguieron fabricando portaaviones que ni eran económicos, ni seguros, ni bien fabricados, que pasaban buena parte del tiempo en el taller, cuyo precio de reventa era ridículo, y cuyo precio de adquisición no era razonable.

Los japoneses, que por poco se apoderan en estas dos últimas décadas del mercado automotor norteamericano, sí entendieron las consecuencias de la crisis del petróleo, y supieron interpretar a cabalidad los deseos y las necesidades del consumidor. También entendieron que para hacer un vehículo económico, seguro, bien fabricado, y a un precio razonable, los medios y sistemas de producción del pasado, "mass production", no eran válidos y que era imprescindible establecer un nuevo sistema el cual bautizaron "lean production".

El productor eficiente, "lean", combina las ventajas de la producción artesanal y masiva, evitando los altos costos del artesanal y la rigidez de la masiva. Los productores "lean" emplean trabajadores multifacéticos en todos los niveles de la organización, y utilizan equipos altamente flexibles y automatizados para producir volúmenes medianos y grandes de productos, con gran variedad de opciones. La producción "lean" es eficiente, ya que utiliza la mitad de todos los recursos de la producción masiva, la mitad del esfuerzo humano en la fábrica, la mitad del espacio físico, la mitad de la inversión en herramientas, y la mitad de horas hombre de ingeniería para producir un vehículo nuevo, en la mitad del tiempo.

Antes que nada, el sistema "lean" ha rebajado las necesidades del inventario a niveles cercanos a cero, con base en el sistema de "justo a tiempo". Lo anterior implica unas relaciones estrechas con los proveedores, que en general son empresas independientes. A manera de ejemplo, del costo total de los materiales, equipos, herramientas y componentes finales para hacer un carro, la Toyota sólo fabrica en sus propias instalaciones el 27%. Esta empresa japonesa produce 4 millones de vehículos al año con 37.000 empleados. Por contra, la General Motors produce el 70% de sus necesidades en sus propias fábricas, a pesar de producir sólo el doble de vehículos que Toyota, y necesita 850.000 empleados o sea 813.000 empleados más que la japonesa. No es de sorprenderse que la General Motors se estaba ahogando en burocracia.

Sólo hasta finales de la década de los ochenta, los norteamericanos se dieron cuenta de que exclusivamente a través de la producción "lean" podrían competir con los japoneses. La primera empresa en emprender los cambios fue la Ford y hoy en día no es sólo la más rentable en el mercado, sino aquella con menores costos unitarios. La Chrysler no se quedó atrás; ha logrado utilidades en los dos últimos años. La General Motors se quedó rezagada y sólo en 1994 se espera que esta empresa pueda llegar a estar en su punto de equilibrio, a pesar del éxito de su división "Saturn" y de sus operaciones internacionales.

Pero no sólo fue la adopción de las técnicas de la producción "lean" lo que sacó del precipicio a la industria automotriz norteamericana. Antes que nada, y posiblemente en forma más acertada que los japoneses, lograron interpretar las necesidades y deseos del consumidor en Estados Unidos, y en gran parte del mundo, en la década de los noventa. Este consumidor es ante todo consciente del medio ambiente y está en pleno apogeo el poder económico de los "baby boomers", o sea la generación nacida con la explosión demográfica de la post guerra.

Estos adultos, que están creando sus propios hogares y gozan de un apreciable poder adquisitivo, lo que quieren, aparte de los carros económicos y a precios razonables, son vans, jeeps, off-roads y pickups. En fin, todo tipo de vehículos para salir a disfrutar de la naturaleza. Y los tres grandes tenían el vehículo apropiado, en el momento adecuado y a un precio bastante más competitivo que los vehículos japoneses. La reacción del consumidor fue inmediata. Se volcó nuevamente a los vans y a los jeeps de la Chrysler, a los pick-ups y a las Explorer de la Ford, y a los Trooper y pick-ups de la General Motors.

El impacto en la cuenta de resultados y en la moral fue inmediato. Las tres grandes se dieron cuenta del tremendo error que habían cometido manteniendo sus sistemas de producción anticuados, y en su increíble terquedad al no haber interpretado las necesidades del consumidor. La lección que les tocó sufrir a los grandes fabricantes norteamericanos es válida en prácticamente todos los sectores de la economía. Aquellos que no saben interpretar las necesidades y los deseos del consumidor, y que no logren hacer sus productos de la forma más eficiente, están condenados a desaparecer.

Sólo queda esperar que este resurgimiento no sea temporal, ni los vuelva a conducir por el camino de la autosuficiencia y arrogancia, que sólo conduce a la miopía y eventual, pero inexorable, decadencia.
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