| 5/1/1997 12:00:00 AM

El arma para competir

El servicio al cliente se convirtió en la razón de ser de los negocios. Adquirió una trascendencia que va más allá del mercadeo.

Con frecuencia se habla de servicio, un concepto alrededor del cual las empresas en todos los campos están poniendo especial atención. El fenómeno es producto de la integración de las economías y de la competencia en mercados de oferta, en los cuales el cliente se fija en el servicio más que en los productos, antes de tomar su decisión de compra.



Hoy, la batalla por conquistar y aumentar la participación en los mercados se enfrenta con servicios, más que con productos, a tal punto, que puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. Para Michael Porter, autor del libro "La ventaja competitiva de las naciones", y del "Estudio Monitor", el servicio: "es la ventaja competitiva más importante en la actualidad" y para Peter Drucker, "una herramienta indispensable en la guerra de mercados".



En términos generales, el servicio se puede entender como la suma de varios factores: producto, valor agregado y trato, cuyo resultado es la satisfacción. Pero también hay que verlo desde dos perspectivas, la de la empresa y la del cliente. Para la primera es todo lo que realiza en función de satisfacer las expectativas de los clientes, mantener la relación e incrementarla, hasta llegar a "convivir" con el comprador. Hay que tener claro que la satisfacción tiene relación con las experiencias previas con lo que ofrece el mercado. Si una persona va a un restaurante y siente que fue bien atendido y luego va a otro donde le va mejor, su expectativa aumenta y califica al primero en relación con su experiencia en el segundo; siempre hay referencia a la competencia.



Para el cliente, es todo. Desde la atención, hasta la percepción de los valores agregados, pasando por la tranquilidad y confianza que le transmiten, no sólo el producto, sino la empresa y la persona que lo atiende. Por lo general, el comprador escoge el producto sin problemas, un carro, por ejemplo. En mercados donde hay competencia, la decisión sobre cuál comprar está determinada por la compañía que le ofrezca mejores servicios y valores agregados.



De allí se deriva otro factor que ha impulsado el desarrollo del concepto del servicio, la necesidad de diferenciación frente a la similitud en que la tecnología ha colocado a los productos y servicios. Un carro de una marca es básicamente igual al de otra, así como las cuchillas de afeitar, los computadores o los servicios de telefonía celular. Por ello, el servicio se convirtió en elemento distintivo, con un componente adicional, que genera emociones y pesa en la decisión de compra.



Frente a este panorama, para ganar participación en el mercado hay que ofrecer valores agregados, algo adicional al producto que lo diferencie de la competencia y que conduzca al cliente a sentir que le interesa a una compañía no sólo como comprador, sino como una persona que merece lo mejor.



Uno de los casos más representativos en el sector de supermercados es el de Almacenes Exito, que no maneja el concepto de cliente, sino el de persona. Para su presidente Gonzalo Restrepo "todo comienza con el respeto a la persona, alrededor del cual hemos diseñado una infraestructura que llene las expectativas de quien entra a un almacén. Que se sienta cómodo y tenido en cuenta. Para nosotros el Valor es el resultado de tres elementos: calidad, servicio y precio. El servicio es un asunto de actitud, más que de aptitud".



La cultura de servicio también es indicador de madurez en los mercados y uno de sus signos es el establecimiento de alianzas en la búsqueda de nuevas posibilidades. Por esa razón, normas como la ISO 9.000, que mide la calidad, tiene en el servicio una sus variables importantes. "En la actualidad no se puede pensar en negocios internacionales y alianzas estratégicas sin programas de servicio reconocidos", indica Patricia Trujillo, directora de estudios del Centro Nacional de Consultoría.



Pero no se puede hablar de servicio sin que sea producto de una decisión corporativa, que involucre todos los niveles de una organización, amarrado en los más altos, presidencia, vicepresidencias y gerencias, no en mercadeo ni en los recursos humanos.



El servicio es un crecimiento corporativo y no un factor crítico del P y G. "No basta con que el presidente o el gerente digan que el servicio es importante, sino que inviertan tiempo en estudiar cómo se construye y participen de su implementación. Tampoco es suficiente que los directivos entiendan su importancia si no lo valoran y no lo convierten en parte de su vida. Es un tema de compromiso, liderazgo y ejemplo en el más alto nivel", manifestó Mauricio García, gerente de Pisco Marketing.



Un ejemplo del compromiso corporativo en el sector aeronáutico es el de Aces, que tiene en el servicio su estrategia de mercadeo bajo el lema "Por el Respeto", alrededor del cual su presidente Juan Emilio Posada ha puesto todo su interés y el de la compañía.



El otro es el de Avianca, cuyo presidente Gustavo Alberto Lenis ha liderado un cambio de actitud en función del cliente. "Avianca es una compañía de servicios y por ello toda la organización se debe comprometer en ello y tener una actitud proactiva. El afianzamiento de la cultura de servicio comenzó sensibilizando al personal con la compañía e intregrándolo a un equipo, en el cual la función de cada uno es primordial en la satisfacción del pasajero, sin importar el cargo ni el área de trabajo". La compañía ha establecido su compromiso en el cumplimiento bajo el lema "Al 100%" que le ha representado mejoras en sus estándares de cumplimiento en lo corrido del año.



Costos y beneficios

En Colombia hasta ahora se están comenzando a advertir las consecuencias del buen o mal servicio, cuando en el mercado hay competencia y posibilidades de escoger, lo que ha originando un cambio. El concepto de usuario se está reemplazando por el de cliente, una persona cuya confianza hay que ganar con buen servicio, que el producto o servicio responda a sus expectativas o necesidades (adecuación de uso) y que pueda utilizarlo, disfrutarlo y recibir atención antes, durante y después de su uso.



Conseguirlo tiene beneficios: fidelidad y recompra, con la ganancia de que la reventa representa menores costos para la empresa. "Es claro que el cliente satisfecho tiende a repetir su contacto con la organización que le dio buen servicio. De esta manera también se crea sentido de permanencia y fidelidad", manifiesta Ruth Naranjo, gerente de la organización R.S.



Claro que en ocasiones el buen servicio hace que el cliente aumente sus expectativas frente a la compañía, lo cual lo hace menos tolerante frente a los errores. Este aspecto hay que tenerlo en cuenta: la cultura del servicio se debe implementar en la medida en que la organización pueda responder. Por esa razón es mejor no apresurarse en estar "a la moda", si no se está preparado. Una vez se comienza no se puede dar marcha atrás.



El indicador más claro del buen o mal servicio es el número de desertores, quiénes y por qué se van. ¿Cuántos presidentes de compañías conocen el número de clientes que se fueron y las razones que los llevaron a hacerlo, y entienden el costo que esto representa?



Hay que cambiar la idea de que lo importante para una empresa son el producto, los balances y los estados financieros y mirar con más detenimiento los índices de satisfacción de los clientes. Recortar el número de deserciones lograría aumentar la tasa de crecimiento promedio de una empresa en la misma proporción en que se consiga el objetivo.



Un caso representativo es el de los clientes morosos en el sistema financiero, que anteriormente eran repudiados y castigados. Ahora son personas valiosas a quienes se les ofrecen soluciones, porque conquistar a un cliente nuevo puede costar 5 veces más que mantener a uno viejo. Es la política que está desarrollando el Banco Central Hipotecario, rescatar a personas con problemas.



Además, los efectos multiplicadores del mal servicio son enormes: un costo al que pocos le prestan la atención que merece. Cada cliente insatisfecho cuenta su mala experiencia a por lo menos nueve clientes. El 13% de los clientes insatisfechos narra su triste historia a otros veinte. ¿Su organización ha considerado que 100 clientes insatisfechos pueden generar 1.043 clientes, que por lo menos quedan "predispuestos negativamente"? También hay que tener en cuenta que reconquistar a un cliente insatisfecho puede costarle a una empresa dos veces más que mantenerlo. Y un cliente insatisfecho cuesta las utilidades de 5 clientes satisfechos.



En cuanto a implementar la cultura de servicio, es más costoso no hacerlo, así como en política es más costosa una derrota que pagar un buen asesor.



De otro lado, las buenas noticias también se propagan:



- Por cada 10 clientes insatisfechos cuyo problema se resuelve a satisfacción, siete volverán a comprar.



- Si a uno de cada 10 clientes se le resuelve el problema en el sitio, nueve volverán a comprar.



- Si el problema se resuelve a satisfacción, el cliente le cuenta a otros cinco lo efectiva que es la empresa.



La gente es la diferencia

Cuando se habla de cultura del servicio hay que tener en cuenta que se relaciona con personas, más que con tecnología. Los directivos de las compañías deben pensar primero cómo les gustaría que funcionaran sus negocios, en lugar de precipitarse a comprar los equipos más novedosos. "Antes de invertir en tecnología, hay que recordar que ésta es una herramienta para ayudar a resolver problemas identificados y no una solución", dice Bill Gates en su libro "Camino al futuro".



Así lo han entendido algunas compañías líderes en servicios, Toyota Motors, Xerox y Disney, entre otras. Se enfocaron en las personas que forman parte de la organización bajo una premisa: "Hay que cuidar a la gente porque es ella quien cuida a los clientes". En el proceso de afianzamiento de la cultura de servicio, la gente de la empresa debe ser valorada como persona más que como recurso humano.



La gestión de las personas genera rentabilidad, calidad, progreso y liderazgo. La gente se debe enfocar, no en sus tareas, sino en la actitud y el compromiso con el cliente y asumir el cargo, sin importar el nivel, como la suma de actitud, compromiso y tarea. Todo funcionario de una organización debe saber que el compromiso y la actitud no se negocian.



En el logro de estos objetivos hay que transformar comportamientos y no pensamientos. La cultura del servicio no se adquiere colgando carteles con frases alusivas en las paredes, como en las instituciones militares. Cuando los valores y objetivos se cuelgan en las paredes son sospechosos porque no tienen vida. Deben formar parte de la mentalidad de la gente de la organización. "La vocación de servicio se logra en la medida en que las personas entiendan que su razón de ser en la empresa no es cumplir unas tareas, sino aportar al negocio de la organización", agrega Mauricio García.



Ello debe conducir a que en las empresas, quienes tengan contacto con un cliente se sientan como un "anfitrión", sin importar el cargo. La gente debe entender que se trabaja para el cliente y no para los jefes. Hay que crear conciencia de que la persona que sirve el tinto es importante, porque su tinto es parte del negocio y su labor es un valor agregado que aumenta la satisfacción del cliente. De ese modo también valora más su función y mejora su actitud al sentirse parte de un equipo preocupado por ofrecer satisfacción.



Ninguna organización puede darse el lujo de tener a alguien en atención al cliente que no está comprometido con la empresa y no tenga actitud positiva. El cajero de un banco maneja 100 clientes más que un vicepresidente, la niña del counter en un aeropuerto más de 1.000 pasajeros diarios y un vendedor de un concesionario de carros 4 o 5 posibles compradores cada día.



Luego, habría que identificar los procesos de contacto con el cliente (momentos de verdad), que no necesariamente son los más significativos para la empresa ni los que creen los directivos de la organización. El servicio se fundamenta en cosas simples: cumplimiento, un saludo, parqueaderos cómodos y suficientes, un teléfono donde le den soluciones, señalización adecuada y precisa, gente amable que conozca los productos, que sepa orientar y aconsejar, seguridad, variedad de productos y un concepto de valor que resulte de la calidad, el servicio y el precio. Por lo general, son cosas de bajo calibre para la organización y de mucho impacto para el cliente, razón por la cual las empresas deben establecer mecanismos para "escuchar la voz del cliente".



Hoy, mientras en Colombia la cultura del servicio se preocupa por la satisfacción del cliente, que es un primer paso, en países con mayor desarrollo y tecnología y en donde la cultura del servicio está más arraigada se presenta otro fenómeno: clientes satisfechos, pero infieles. Por esta razón, se hace necesario crear estrategias, no sólo para generar satisfacción, sino para "enamorar y sorprender", que son las dos etapas siguientes en el proceso.



Ello se consigue con una relación personal y cercana con el comprador, producto de una medición permanente, excelencia operacional y de producto, procesos eficientes y siendo competitivo. Dando siempre algo más que la competencia.



La cultura del servicio se va a imponer, aunque represente traumas para quienes no le presten atención. Una vez comience a formar parte del panorama empresarial del país habría que buscar la excelencia operacional y de productos, así como crear estrategias y mecanismos que permitan superar la rutina en la relación, porque al cliente le gusta innovar.



Aunque no es fácil y requiere altos grados de compromiso en todos los niveles de las empresas, en especial de los directivos, la cultura del servicio comienza a abrirse paso en Colombia como resultado de la competencia y de un consumidor más exigente. Las empresas deberían pensar en función del cliente. El costo de no hacerlo puede ser dejar al cliente en manos de la competencia.
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