| 7/2/1999 12:00:00 AM

Despido sin dolor

Las empresas que tienen que recortar personal deben prepararse muy bien para evitar traumatismos en la organización y en los empleados desvinculados.

El pasado 26 de enero, el ambiente en la petrolera inglesa British Petroleum (BP) era tenso. El nerviosismo se palpaba no sólo en sus instalaciones del World Trade Center, en Bogotá, sino en las de los campos de Cusiana y Cupiagua en Casanare.



Aunque el clima laboral se había enrarecido en los últimos cuatro meses y los empleados ya se habían acostumbrado a convivir con la tensión que generó el anuncio de la multinacional de despedir a 250 trabajadores contratados a término indefinido y a 275 a término fijo, ese lunes era especial. Los directivos se comprometieron a revelar en esa fecha la suerte de cada uno de sus empleados: quién se quedaba, quién se iba y cómo se reorganizaría el trabajo.



Hay que cambiar la costumbre de despedir a los empleados un viernes a las 6:00 p.m., sin previo aviso y sin darle un manejo profesional a la desvinculación laboral.



No hubo tiempo para la impaciencia porque desde muy temprano los jefes inmediatos les informaron a sus subalternos sobre su nueva situación, de tal manera que hacia el medio día toda la compañía sabía a qué atenerse. Como era previsible, ese día la productividad laboral no fue muy alta. Pero ése era un factor que estaba considerado de antemano y, de hecho, se escogió el lunes para que los empleados tuvieran tiempo de digerir la noticia y hacer el duelo correspondiente tanto en el caso de los que tenían que abandonar la compañía, como en el de los que "perdían" a sus amigos.



La BP no hizo ningún movimiento al azar en torno a este proceso. El día, la hora, la forma de comunicar la noticia a los empleados, la decisión de informar en un solo día y a veces con un año de anticipación los nombres de quienes sucumbieron con el programa de redimensionamiento, son factores fríamente calculados por HTM y Api, las firmas que la están asesorando en el proceso.



"Lo que buscan las firmas de outplacement o desvinculación laboral es que las empresan realicen los cambios sin ocasionar traumas en la productividad ni en el clima laboral", explica Camilo Vásquez, socio de HTM. Y esto se aplica no sólo a la asesoría que se le da a la empresa, sino al apoyo que se les brinda a los trabajadores para que puedan conseguir un nuevo trabajo o montar su propio negocio.



La necesidad de reacomodar las compañías a las nuevas exigencias del mercado, ya sea por procesos de privatización, fusión o redimensionamiento, ha hecho que Colombia siga el ejemplo de otros países y demande cada vez más servicios especializados para realizar los recortes de personal con el menor sufrimiento posible.



HTM, aunque tiene tan sólo un año de operaciones, está manejando los principales casos de reacomodamiento laboral que se están dando en el país. La fusión entre el BIC y el Banco de Colombia, y las reestructuraciones en la Empresa de Energía de Bogotá, Occidental y BP son sólo algunas de las cuentas que tiene a su cargo.



Estas compañías tienen en común que decidieron apartarse de la tradicional costumbre colombiana de despedir a los empleados un viernes a las 6:00 p.m., sin previo aviso y sin darle un manejo profesional a la desvinculación laboral.



¿Vale la pena invertir recursos y tiempo en una gente que ya no va a trabajar en la empresa? La respuesta es sí. Todos salen ganando. Las rutinas laborales de la compañía se mantienen, se frena el deterioro del clima organizacional y se mantiene la autoestima de las personas desvinculadas, lo que es clave para que puedan conseguir rápidamente una nueva ocupación.



¿Cómo manejar profesionalmente una desvinculación laboral? Es un proceso que involucra muchas etapas.



La noticia



En el caso de la BP, por ejemplo, el 26 de enero puede considerarse como el fin de la etapa de alistamiento de la compañía y el inicio de una nueva "vida" para los trabajadores en proceso de desvinculación.



En los cuatro meses anteriores a esa fecha, HTM y Api trabajaron muy de cerca con la multinacional en cuatro frentes: manejo de las comunicaciones, diseño de los paquetes económicos, preparación de los jefes inmediatos para comunicar la noticia y elaboración del cronograma de eventos.



En octubre de 1997 se creó un comité de comunicaciones en la compañía que tenía como objetivo dar información clara y precisa a los empleados sobre lo que estaba sucediendo, para contrarrestar los efectos negativos que los rumores ocasionan en estos procesos. Se creó una página de intranet con las principales noticias así como con los paquetes económicos que iban a ser ofrecidos y se estableció una opción para que los trabajadores pudieran formular sus inquietudes, con el compromiso de obtener respuesta máximo en 48 horas.



Además, se realizaron reuniones de los empleados con el presidente y los vicepresidentes, y se hizo énfasis en la necesidad de que las comunicaciones fueran claras, concisas y de frente. "Este concepto es muy importante, porque permite que la gente comprenda, acepte y se adapte a las nuevas condiciones", afirma Camilo Vásquez.



Uno de los procesos más difíciles es seleccionar qué personas se deben desvincular. Hay que poner sobre el papel las habilidades y competencias de la gente que necesita la nueva organización y, con base en esta guía, evaluar a los empleados para ver quiénes se ajustan a las nuevas exigencias. Luego se contemplan factores como cuál persona trabaja mejor, cuál tiene mejor potencial y, en caso de que se presente un "empate" entre dos funcionarios, cuál es el más barato.



La angustia y el desespero por conseguir un nuevo trabajo son menores con una buena asesoría.



"La empresa tiene que fijar pautas sobre cómo se hace el proceso de selección, pues de lo contrario se abre espacio a los rumores y el juego político. Lo más importante es tener criterios sencillos, que se apliquen de manera consistente", aconseja Philippe Crettex, socio de HTM.



Pero no sólo es necesario que haya claridad sobre los parámetros fijados por la compañía. Es indispensable saber comunicarles a los empleados cuál será su suerte.



La clave del éxito en este proceso es ir directo al grano y ser amable, pero ejecutivo. No caer en el paternalismo.



Como lo hizo BP, es preferible escoger un lunes a primera hora, hablar con el subalterno en un lugar privado donde sea posible comunicarle la noticia sin preámbulos, explicarle los beneficios económicos que obtendrá con la desvinculación y orientarlo sobre el proceso de transición de carrera y donde, además, el trabajador pueda expresar sus emociones.



El día, la hora y la forma de comunicar la noticia inciden en la productividad de la empresa y en la autoestima del empleado.



Cruzando el puente



La segunda etapa de una desvinculación contempla el apoyo a la persona que perdió su puesto. Las firmas de outplacement tienen diseñados programas para ayudarles al trabajador y a su familia a entender la situación, pero sobre todo, a salir adelante.



La consigna es clara: no darle el pescado, sino enseñarle a pescar. En otras palabras, no conseguirle directamente puesto, pero sí enseñarle a "comercializarse" para conseguir un nuevo trabajo. La instrucción comienza desde cómo presentar la hoja de vida y la entrevista de trabajo, hasta cómo negociar el salario, armar una red propia de contactos y tomar conciencia de sus propias potencialidades. Además, le ofrecen un lugar a dónde ir para trabajar en la búsqueda de un nuevo puesto.



"La persona que más fácil consigue trabajo es la que tiene mayor claridad sobre lo que es capaz de hacer y está automotivada", explica Philippe Crettex.



La asesoría a los empleados se puede quedar en este punto o, como lo hizo BP, incluir capacitación para las personas que quieran montar su propio negocio.



Esta multinacional petrolera realizó el plan más completo de apoyo al personal desvinculado. Tiene un presupuesto cercano al millón de dólares para manejar el proceso de asesoría, el plan de educación y de capacitación, y el mantenimiento de unas oficinas independientes para que busquen trabajo. Y aunque esta cifra pueda sonar alta para "gastarla" en personas que se van, la BP no dudaría un momento en volver a invertirla por los beneficios que ha traído a la empresa y a sus empleados.
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