| 10/29/2004 12:00:00 AM

Corazón comercial de Cali

La Cacharrería La 14, la cadena de supermercados caleña, sobrevivió a la expansión de sus competidores. Ahora inicia su propio plan de crecimiento.

Hace ocho años, el supermercado caleño La 14 parecía tener un futuro incierto frente al crecimiento arrollador del Éxito, Carrefour y Carulla. Muchos pensaban que solo tenía dos opciones, venderse a una de las internacionales, o sucumbir a la competencia. La cadena se veía débil por su naturaleza familiar y porque sus métodos de administración eran menos sofisticados que los de sus competidores.

Pero el negocio hoy ocupa el sexto lugar entre los hipermercados del país, con ingresos por $710.569 millones en 2003, sigue creciendo en ventas y es el campeón indiscutido en el Valle, con cerca del 25% de ese mercado. Además, comenzó una expansión geográfica que lo llevará a Bogotá el año próximo, para crecer su red de 12 almacenes en Cali y 7 más fuera de esa ciudad.

¿Qué herramientas usa esta firma para prosperar entre los gigantes del hipermercaderismo?



Top of heart

Al preguntarles a los ejecutivos de La 14 cuál es el secreto de su negocio, la respuesta es desconcertante. Sostienen que se centra en construir en lotes propios que van comprando con varios años de anticipación. El lote del almacén de la Avenida Pasoancho en Cali lo compraron 18 años antes de construir, el de Cosmocentro, 28 años antes y el de Paloquemao, donde construirán en Bogotá, lo adquirieron hace 12 años.

Cuando se miran los balances, se encuentra que las valorizaciones -que incluyen las de terrenos- representaron $57.758 millones en 2003, una cifra grande frente, por ejemplo, a la utilidad bruta de $87.706 millones en ese año. A pesar de lo interesante que pueda ser, las fortalezas de La 14 están en muchos otros lugares de su operación.

La primera fortaleza está a la vista de todos, en su eslogan, "el mejor surtido a los mejores precios". Mientras la mayoría de los almacenes rivales solo tiene las marcas líderes, "ofrecemos 10 marcas distintas", dice Nelson Montoya, asesor financiero del supermercado caleño.

Además, aunque los precios se parecen cada vez más entre las distintas cadenas, La 14 tiene la fortaleza de los almacenes de 'descuento duro', aquellos que los compradores escogen por precios bajos. La percepción de economía está muy arraigada. "Las amas de casa de estratos 4 y 5 han comprado muy bien ese posicionamiento", sostiene Juan Antonio Gudziol, profesor de investigación de mercados de Icesi.

Pero no todo es variedad y precio. El negocio de los supermercados es hacer relaciones duraderas con sus clientes y La 14 lo hace con muchos argumentos. Para Gudziol, hay una atención personalizada al extremo. Los ejemplos van desde el empacador que le lleva el carrito de mercado a la clienta hasta su casa, hasta el muchacho de la góndola que trae de la bodega frutas o verduras cuando una señora no queda satisfecha con la calidad de las que se exhiben. "Es como si te conocieran", dice para señalar la familiaridad del servicio.

También modifican el formato de las tiendas para ajustarlas a los gustos y necesidades de los diferentes estratos. Así, el de la Avenida 6ª en el norte de Cali se cuida como la joya. Es un punto de encuentro para las señoras del vecindario, de estratos 5 y 6. "Las señoras van arregladas", dice el investigador de Icesi. "Es como un club", añade. Entretanto, el hipermercado Calima, que está rodeado de barrios populares, ofrece un parque recreacional para niños. Es otro punto de encuentro para esta clientela. Los domingos ofrecen premios que se entregan en un programa de la televisión regional. Con ese atractivo, el parque se llena el domingo y la gente hace su compra semanal.

"Hay un método sabio para adecuar el surtido y la presentación en cada sitio", añade Gudziol. Los almacenes de estratos populares no usan exhibiciones sofisticadas, pues asocian la decoración bonita con precios altos. El resultado es contundente. "La 14 está en el corazón. Es muy nuestro", dice María Clara Hincapié, una caleña que compra desde siempre allí.



De los errores del vecino

Otra fortaleza de La 14 es su relación con los proveedores. "No le dicen no a nadie", dice Rafael España, vicepresidente de la Federación Nacional de Comerciantes, Fenalco, exagerando un poco la nota. Para mantener su variedad, La 14 no solo tiene muchos proveedores, sino que les da una atención especial.

A muchos de ellos los recibe Jaime Cardona, presidente de la compañía. Las decisiones son rápidas y el trato, cordial. Además, sostienen algunos proveedores consultados por Dinero, a diferencia de otras cadenas, La 14 no se aprovecha de su poder de negociación para reducir los márgenes de los proveedores.

Su cercanía al mercado caleño los ha defendido de los recién llegados. Los antioqueños del Éxito no solo tuvieron algún rechazo cuando llegaron a Cali, por ser de fuera de la región, sino que alimentaron el resentimiento. Ofrecían arequipe de Itagüí, en lugar del muy valluno manjar blanco, dice Juan Antonio Gudziol. También, añade, se comprobó que no contrataban negros y que traían gente de otras ciudades.

Los comentarios -ciertos o no- los aprovechó Carrefour, que contrató negros, discapacitados y gente de la región, y les compró a mipyme productos locales para adecuar su oferta al gusto regional.

Mientras tanto, La 14 mantuvo su carácter regional, el mismo que le sirvió para ser el líder absoluto en Cali en los 70. El 95% de los empleados son del Valle y la mitad de la producción que se vende, de empresas regionales.



Para dónde van

El anuncio de la apertura de un hipermercado en Bogotá reanimó la discusión sobre la expansión de la empresa fundada en la década del 50 por el comerciante de Aguadas, Caldas, Abel Cardona.

"Uno querría entrar en muchas partes", dice Montoya. Habla de Ipiales, Pasto, Cúcuta y Bucaramanga. También de Armenia, donde esperan estar en cinco años. Asegura que no han considerado crecimientos internacionales, aunque Ecuador y Panamá los tientan. Por ahora, la intención es estar en el suroccidente de Colombia y Bogotá.

También afirma que la brújula del negocio puede cambiar de la noche a la mañana, para aprovechar incentivos tributarios municipales o asociaciones, como la que se hizo con el dueño del terreno del supermercado que acaban de abrir en Palmira.

Pero la expansión no se hace solo con nuevos locales. Con una inversión de $20.000 millones, AT&T y Lucent sistematizaron los almacenes. La 14 pone la tecnología al servicio de la comodidad. Además del aire acondicionado en sus tiendas, tiene mayores sistemas de refrigeración para su sección de alimentos precocidos. Montoya calcula que la firma gasta US$2 millones anuales en reposición de equipo con algún contenido tecnológico.

Para mantener ese ritmo de crecimiento, los balances muestran que el próximo paso de La 14 sería financiarse a largo plazo, con bonos en el mercado internacional.

La primera prueba de fuego para las fortalezas de La 14 será la 'exportación' del modelo a Bogotá, donde no hay relación afectiva con la marca. La segunda vendrá más adelante, cuando deban tomar decisiones de fondo sobre la estructura administrativa -hoy concentrada en Jaime Cardona-, la sucesión, la entrada de nuevos socios y otros temas comunes en las empresas familiares. Con todo, la visión pragmática y flexible -frente a la paradigmática de la competencia- parece ser la fórmula para batirse con los monstruos del hipermercadismo.
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