| 7/7/2016 12:00:00 AM

¿Cómo sobrevivió BTG Pactual a su dura crisis?

Persio Arida, CEO de BTG Pactual, explica cuáles fueron las lecciones de la crisis por la que pasó este banco en los últimos meses y la estrategia de supervivencia.

Durante los últimos años BTG Pactual era la envidia de la región, el banco de inversión más importante de Brasil y quizás de América Latina. Muchos de sus empleados decían que BTG quería decir Better Than Gold: mejor que oro.

Sin embargo, el 25 de noviembre de 2015, el CEO de BTG Pactual y accionista mayoritario de ese momento, André Esteves, fue detenido como parte de una investigación por el escándalo de Petrobras en Brasil. Esteves fue posteriormente liberado y exonerado de cualquier acusación. No obstante, durante su reclusión el Banco BTG experimentó una crisis de confianza y retiros masivos que logró sortear.

Dinero habló con Persio Arida, expresidente del Banco Central de Brasil, PhD en economía de MIT y actual Co-CEO de BTG Pactual, quien tuvo que manejar gran parte de la crisis. ¿Cuáles son las lecciones y cómo BTG Pactual sobrevivió a la situación generada por los incidentes del año pasado? Hoy, BTG Pactual ya etá estabilizado y rediseñando su estrategia para crecer en la región.

¿Qué consecuencias tuvo para BTG Pactual la crisis del señor Esteves y cómo lograron sortearla?

La crisis fue una especie de shock, ya que el señor Esteves era el CEO de BTG Pactual y además una figura protagónica dentro de la imagen de la firma. Aunque la crisis no involucraba directamente a BTG Pactual, su efecto sobre la compañía fue inmediato. Por el lado de los pasivos, tuvimos un colapso del fondeo y, por el lado del activo, redenciones masivas de nuestros fondos. Era una situación muy peligrosa, ya que por su naturaleza los bancos son instituciones muy apalancadas. Además estábamos creciendo muy rápido en la región y acabábamos de adquirir BSI por el que pagamos en efectivo. Por eso nuestro nivel de efectivo era relativamente bajo. Además, en Brasil no hay un mecanismo de bail out de los bancos, como ocurrió en la crisis de Estados Unidos de 2007. En nuestros países la regulación es mucho más estricta.

La única manera que había para forjar confianza era generando liquidez. Afortunadamente siempre hemos tenido un balance muy sólido, lleno de buenos activos. Pero teníamos que movernos muy rápido. Aplicamos el famoso dicho de Bernanke: hay que hacer lo que sea necesario para generar liquidez.

Vendimos algunos activos muy rápidamente. Nuestro problema era de liquidez, no de solvencia. Algunos activos seguramente los vendimos relativamente baratos dada la urgencia, pero ya que todo estaba valorado muy conservadoramente en libros en términos contables, siempre fueron positivos. En algunos países nos pasamos a una liquidez total para protegernos.

¿De qué magnitudes estamos hablando? ¿Cuáles fueron los montos?

Para simplificar: tuvimos retiros por 20 billones de reales en fondeo y retiros por 100 billones en los fondos. Para generar liquidez vendimos non core assets pero guardamos todo lo tradicional de un banco de inversión. Esto para que el banco siguiera funcionando hacia el futuro.

Por otra parte, es significativo que todos nuestros fondos resistieron y siguen funcionando. Creo que bajo el punto de vista fiduciario nos fue muy bien y cumplimos con los mandatos a cabalidad.

Hoy en día las cosas se han normalizado. Pero, efectivamente, el banco se había encogido mucho por todos esos retiros. Hoy en día somos 30% más pequeños que antes, pero más ágiles. Tuvimos buenos resultados el primer trimestre. Ya estamos recuperando flujos de inversionistas. En los fondos tenemos un manejo ultraconservador y siempre tenemos un gran cuidado con el manejo de la liquidez. En otras palabras, estamos normalizados y seguimos con toda nuestra presencia en la región.

¿Qué otras medidas tomaron?

Dado el rol protagónico del señor Esteves en el Banco, muy rápidamente aislamos al BTG Pactual de los problemas del señor Esteves. Según los estatutos, después de tres días y ya que esta es una sociedad limitada, los siete socios más importantes tomaron control total de la compañía y yo me convertí en el CEO. De esa manera, rápidamente cambiamos la estructura de la sociedad.

Por otra parte, contratamos una firma de abogados internacional que nos hiciera una auditoría generalizada que fue conducida por un antiguo US prosecutor y se le dio acceso con total transparencia a toda la información. La auditoría concluyó que no había ninguna duda sobre la transparencia de nuestro negocio. Por ese motivo estamos muy confiados y satisfechos.

¿Cuáles son las lecciones que le dejó esta experiencia?

Son cuatro lecciones fundamentales de diferente índole y que tienen que ver con el negocio a largo plazo. La primera es que no es bueno enfocar el riesgo alrededor de una sola persona, como fue el caso del señor Esteves. En una sociedad como esta es muy importante la estructura de sociedad y no concentrar el riesgo reputacional en una sola persona.

La segunda lección es que para un banco de inversiones tradicional es muy complicado involucrarse en Merchant Banking (el Merchant Banking es una figura inglesa según la cual los bancos pueden suministrarles a las compañías capital mediante adquisiciones en vez de préstamos). Todos nuestros infortunios venían de la división de Merchant Banking. Meterse en ese negocio no fue una buena decisión estratégica. Acarrea muchos problemas. En primera medida son muchas veces ilíquidos. Además, pueden generar conflictos de interés con otros competidores que desearían que los asesorara nuestra banca de inversión. También a veces usted no puede vender un activo porque estaba dentro de uno de los fondos. Hemos transformado nuestro manejo de activos a un asset manager más tradicional que no toma posición patrimonial en las compañías.

La tercera lección es no hacer negocios con los gobiernos. Más precisamente, a no tener inversiones con el Estado. Esto porque en banca de inversión, aun si uno hace todo bien, estos negocios pueden tener un costo institucional. Es una reflexión permanente. No me refiero al rol de asesoría en una privatización o una emisión de bonos. Ahí claro que estaremos. Me refiero a entrar en negocios en que uno se convierte en socio del Estado.

La cuarta lección es no involucrarse en donaciones políticas. Nuestra experiencia es que si usted le da a alguien y luego esa persona hace algo bien o mal a usted lo responsabilizan. Es muy complicado. No hay escapatoria. Para nosotros las contribuciones políticas se convirtieron en un tema muy tóxico y que, como dije antes, pueden tener un costo reputacional muy alto.

¿Qué ve hacia el futuro de la compañía?

En Brasil, como en el resto del mundo, seguimos con nuestros negocios core (centrales). Creo que esta crisis nos dio lecciones importantes que harán al banco más fuerte hacia el futuro. En Colombia nuestro compromiso es a largo plazo y creo que es un mercado muy promisorio.

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