Cemento: entre la viga y la pared

| 6/8/2001 12:00:00 AM

Cemento: entre la viga y la pared

La estrategia de altos márgenes de las cementeras, que les ha permitido tener un desempeño envidiable, resulta contradictoria frente a los 5 años que lleva la construcción en picada.

A pesar del frenazo que ha experimentado la construcción en los últimos cuatro años, la industria del cemento se ha convertido en una de las más dinámicas de la economía y, por la misma razón, también en una de las más controvertidas. Mientras en los últimos dos años la construcción ha caído en un 21%, las utilidades operativas de las cementeras se han más que duplicado.

Esto no ocasionaría ninguna controversia si el incremento en las utilidades no se presentara en un escenario en que los precios crecieron 28% en términos reales en los últimos tres años, cuando la demanda interna ha caído y la utilización de la capacidad instalada de las cementeras está en un 50%. Casi en cualquier mercado, una caída sostenida en la demanda termina presionando una reducción en el precio, algo que no ha sucedido en este caso.



Por eso, en momentos en que la construcción no despega, ya hay quienes se preguntan si la estrategia de alto margen de los tres grandes grupos cementeros ha contribuido a resentir aún más esta actividad. Tan solo en Bogotá el sobrecosto por los precios del cemento en las obras públicas de los últimos tres años ha sido de $80.000 millones.



Se estima que por cada 1% que sube el precio de este insumo, el costo total de cualquier proyecto se incrementa en 0,15%, y los programas de vivienda de interés social, que se construyen mediante el sistema modular (con muros en concreto), hasta en un 3%. Es decir, en estos tres años, vía aumento de precios del cemento, los costos de los constructores se han incrementado en un 35%.



Pero para los cementeros, la política de precios es cuestión de supervivencia. "Se trata de una industria muy intensiva en inversión de capital y en la que muchos de sus costos se ven influidos por el dólar, como sucede con la energía. Por eso, para subsistir de alguna manera rentable, hemos tratado de mantener los precios", dice un industrial del sector.



De hecho, la guerra de precios que se produjo en 1998 dejó malherida a la industria. Con la llegada al país de la multinacional mexicana Cemex, uno de los grandes actores mundiales de este negocio, se propició una competencia que hizo caer el precio del cemento gris en 50%, entre junio y julio de 1998.



En esa oportunidad, los constructores pensaron que el competidor internacional iba a ayudar a bajar los precios, pero la alegría no duró demasiado, pues la estabilidad volvió tan abruptamente como se había roto. Ante el demoledor resultado de la guerra de precios, que hizo caer en 13% los ingresos operacionales de las cementeras, y la disminución de las utilidades de la industria en 1998 del 34,13% como consecuencia también de la recesión de la construcción, la industria parece haber acudido a una estrategia de altos márgenes.



De hecho, durante los últimos tres años, el precio del cemento se ha modificado de manera relativamente uniforme en el interior del país, a pesar de que aún existe total libertad de ajuste. Y antes de mostrar una tendencia a la baja, ha subido por encima de los índices de inflación desde 1998.



La reorganización



Las contradicciones del mercado cementero se remontan a 1996, cuando empezaron a soplar los vientos de desaceleración. La demanda de cemento gris cayó ese año en 13,6% y la utilización de la capacidad instalada de la industria llegó a estar por debajo del 70%. Con la consecuente caída de la demanda, las cementeras empezaron a retornar a sus nichos naturales alejándose de las zonas ajenas a su influencia donde los costos de los fletes no eran superables. A este hecho se sumaron otros factores, como el incremento de la inseguridad por acciones de la guerrilla y la delincuencia común que dificultaron la distribución del cemento. De esta manera, se generó lo que algunos analistas llaman una "forzosa" o "natural" reorganización del mercado nacional.



Pero también fue el inicio de una serie de cuestionamientos que están vigentes, como el hecho de que los grandes jugadores se concentraron en sus mercados geográficos naturales, lo que disminuye la competencia y contribuye a mantener altos los precios del cemento en los mercados locales. Incluso, a finales de 1996, cuando se presentó un incremento en el precio del cemento del 40%, varios gremios de la construcción acusaron a las cementeras ante la Superintendencia de Industria y Comercio por considerar que existía una repartición de mercados, cuyo efecto directo habría sido el incremento artificial de los precios ese año (ver recuadro).



En medio de controversias como esta, la reorganización del sector empezó a ser evidente. Las industrias cementeras (Cemex, Boyacá y el Grupo Empresarial Antioqueño) empezaron a hacer ajustes adicionales en su estructura de producción, al mismo tiempo que fueron adoptando nuevas estrategias de mercadeo. Poco a poco, fortalecieron su integración vertical, mediante la adquisición de firmas concreteras y aprendieron a sacarles ventaja a las ganancias derivadas de las economías de escala, del uso del conocimiento y de la diversificación geográfica para la estabilización de flujos de ingresos. También conocieron las consecuencias de una guerra generalizada de precios.



La reorganización empresarial más contundente se viene dando en el Grupo Empresarial Antioqueño, que está decidido a separar el negocio del cemento de las demás inversiones del Grupo Suramericana. Para lograrlo, está tratando de consolidar un grupo empresarial cementero que estaría en cabeza de Cemento Argos y que agruparía a las demás empresas de este sector (Cementos Caribe, Cementos del Valle, Cemento Rioclaro, Cementos El Cairo, Cementos Paz del Río, Tolcemento y Colclinker) y de dejar aparte las inversiones no cementeras.



La idea es que al final del proceso quede una sola empresa (Argos) en cemento con nueve plantas productoras en el país y que cotice en bolsa. Se trata de una reestructuración administrativa y operacional para darles un nuevo norte a las inversiones en esta industria y al mismo tiempo hacer más simple y transparente la estructura organizacional.



Es un hecho que en cabeza de Caribe quedó el manejo de las exportaciones del cemento del Grupo Empresarial Antioqueño. Por eso, reforzó su participación en otras dos compañías de la Costa Atlántica, como Conclinker y Tolcemento. De esta manera, sacó ventaja de la fortaleza geográfica para impulsar las exportaciones de cemento y clinker hacia Estados Unidos y las islas del Caribe. Así, en medio de una severa crisis, empresas como Cementos Caribe, con bajo apalancamiento y buena capacidad de exportación, pueden generar flujos de caja muy positivos. El año pasado, esta compañía reportó utilidades por $83.000 millones.



El afianzamiento de Cementos Caribe también sirvió para apalancar la expansión internacional del Grupo Empresarial Antioqueño. Por una parte, en Venezuela adquirió el 80% de Cemento Andino. Posteriormente, creó un consorcio con la multinacional Holderbank, dueña de cementos Boyacá, para comprar participaciones minoritarias en la Cimen de Haití y en Cementos Colón en República Dominicana. La más reciente adquisición de este consorcio se hizo en diciembre del año pasado, cuando compró el 93% de las acciones de la Corporación Incem, en Panamá, dueña del 50% del mercado en el vecino país. En esa operación, invirtió unos US$100 millones.



Sin duda, las exportaciones se han convertido en una buena alternativa ante la depresión del mercado interno, en especial para las cementeras que están cerca de los puertos y que pueden gozar de esta ventaja competitiva. De hecho, el año pasado, el 30% de la producción de cemento colombiano (2,2 millones de toneladas) se exportó, lo que representó un incremento del 14% frente a 1999. De esta manera, el sector se ha beneficiado de las exportaciones no solo por su crecimiento en volumen, sino también por la devaluación del peso.



Sin embargo, cuando se tiene una deuda grande en dólares y a largo plazo, la devaluación se puede convertir en un arma de doble filo. Eso le ha sucedido a Cementos Boyacá, que financió un plan de reconversión tecnológica que comenzó en 1996 (ha costado unos US$100 millones) y que buscaba principalmente aumentar su capacidad de producción a 1,6 millones de toneladas. Para entonces, nadie calculaba que la crisis de la construcción se prolongaría cinco años más. Hoy, Cementos Boyacá está operando con el 50% de su capacidad instalada. Aún así, el año pasado redujo las pérdidas a la mitad ($3.197 millones) con respecto a 1999, luego de poner en marcha un estricto plan de optimización de recursos y reducción de costos.



La industria cementera ha tenido tres grandes fases. La primera, marcada por el ingreso de Cemex y el reacomodamiento del sector; la segunda, la fase de flotador, en la que han prevalecido los márgenes altos, la convivencia con ellos y la estrategia exportadora. Ahora se debe iniciar la tercera fase, en la que se consoliden las exportaciones y el período de las vacas gordas le llegue a toda la cadena.



El gran reto de la industria cementera es afrontar el hecho de que la estrategia de altos márgenes está llegando al límite. La recuperación de la demanda interna no puede convertirse en excedentes adicionales para los cementeros. Para evitar que el Gobierno o el Congreso impongan un control de precios al cemento, tendrán que encontrar una estrategia alternativa que les permita ganar cuando más produzcan.



La paradoja

La utilidad operacional (anualizada) de las industrias del cemento pasó de $89.000 millones en el primer trimestre del 99 a $315.000 millones en el primer trimestre de este año: un incremento del 254%. Por su lado, en este mismo período, el PIB de la construcción cayó 14%.



Los hechos

Si bien ante la caída en el mercado interno las compañías se volcaron a los mercados internacionales, a tal punto que el 30% de la producción de cemento del año pasado se exportó, la utilización de la capacidad instalada es del 50%. El precio del cemento ha crecido 28% en términos reales en los últimos tres años.



Piedra en el zapato

A las grandes cementeras del país les salió competencia. Se trata un nuevo operador: Cemento Andino, de la familia Santa Coloma, muy conocida por sus inversiones en Pereira. Ellos montaron una planta en Zipaquirá, en la que invirtieron unos US$10 millones. Mediante una producción eficiente y poco costosa, están sacando al mercado cemento gris más barato. Mientras que un bulto de las marcas tradicionales cuesta en promedio $13.000, el bulto de Andino cuesta $9.000. Esta diferencia de precios, sumada al hecho de que producen en las goteras de Bogotá, les ha permitido conquistar en pocos meses el 3% del mercado.



La industria cementera culpa de la aparición de este "intruso" a Cementos Boyacá, pues al comprar Cementos Hércules en San Gil (Santander), hace algunos años, dejó un vacío jurídico que les permitió a los antiguos dueños de la planta vender los hornos para la producción del cemento.



Al parecer, Boyacá habría comprado solo la marca (este caso aún está en litigio). Los compradores de los hornos fueron los Santa Coloma, quienes trasladaron la planta a Zipaquirá y la modernizaron con tecnología de punta.



La política de Andino, contraria a la de la industria en general, es competir con precios. Y ya se habla en el mercado de la posibilidad de que la empresa sea comprada.
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