Carulla Vivero fase II

| 3/22/2002 12:00:00 AM

Carulla Vivero fase II

Durante dos años, la cadena estuvo concentrada en ganar mercado. Ahora llegó el momento de sacarle jugo a esa estrategia y vender. ¿Qué ofrece?

En lo corrido del año , la acción de Carulla se convirtió en la más rentable del país. A mediados de marzo, la acción había ganado un 26% de valor frente a enero, al situarse en $11.000, mientras que la rentabilidad de su más cercano competidor, Coltabaco, estaba casi 4 puntos por debajo.



El excelente comportamiento de los papeles de Carulla es un reflejo de la expectativa que genera la próxima venta de esta cadena de supermercados, que en agosto del 2000 se fusionó con Vivero y Magaly Paris. Si bien Samuel Azout, presidente de la compañía, se apresura a señalar que no hay ninguna operación cerrada y que no puede hacer comentarios sobre el tema, en el mercado hay grandes expectativas por las negociaciones que se están llevando a cabo con la multinacional francesa Carrefour y, más recientemente, con Casino.



Los indicios de que las conversaciones van por buen camino son claros. A principios de marzo, Carrefour contrató a la banca de inversión Rothschild para que la asesorara en la compra, y tanto ella como Casino ya realizaron el due diligence preliminar de Carulla Vivero. Si bien hay otros interesados, parecieran estar un poco más retrasados en el proceso de análisis de inversión y lo más seguro es que una de las multinacionales francesas sea la compradora.



Las dos empresas estarían interesadas en tomar el control, aunque este se adquiriría por etapas, con el fin de pactar un mecanismo de transición antes de consolidar las cadenas.



Carrefour tiene presencia en Colombia desde octubre de 1998, y actualmente tiene 4 almacenes en Bogotá y uno en Cali, y planes para abrir uno en Medellín y otro más en Bogotá. El formato que ha utilizado en Colombia es el de hipermercado, muy distinto a los formatos de negocio que tiene Carulla Vivero, por lo que el período de transición haría mayor sentido para tener una administración independiente de cada formato en caso de que se realice la compra. Por el momento, las negociaciones se han llevado a cabo directamente con Carrefour Francia.



No sucede lo mismo con Casino, que tiene el 27,32% de Exito Cadenalco y, por tanto, maneja formatos de conveniencia muy similares a los de Carulla, como el Ley y Pomona. Esta multinacional, que no había mostrado mayor interés por la compra de la cadena, se convirtió en parte activa cuando Carrefour tomó la delantera en el proceso de negociación. Exito Cadenalco es hoy la mayor cadena de supermercados del país y la única de las empresas colombianas que tiene aliado estratégico, ya que el inversionista extranjero de Carulla es un fondo de inversión.



Sin duda, Exito Cadenalco y, por supuesto, Casino serán otro de los mayores afectados si un jugador internacional adquiere Carulla y más si ya está operando en el país. Precisamente, esta situación es la que ha sido aprovechada por los banqueros de inversión para maniobrar entre las dos multinacionales francesas, tratando de obtener mejores condiciones para la venta.



La expansión



Carulla Vivero es el clásico ejemplo de una empresa que se ha preparado para la venta. Desde su fusión, los accionistas, liderados por el fondo de inversión Newbridge Andean Partners, acordaron "engordar" la operación para venderla cuando llegara el momento (ver recuadro).



De ahí que la estrategia de expansión haya sido tan agresiva, y que en menos de dos años se hayan comprado los supermercados Comfama, la Serrana y Coofederant en Antioquia, Magaly Paris, Megabastos y Merkos en Cartagena, y algunos almacenes en Ibagué, entre otros. Estas adquisiciones, más la construcción directa de almacenes, les permitió conseguir en tan corto tiempo la masa crítica necesaria para interesar a un jugador internacional de peso, lo cual habría sido prácticamente imposible de otro modo, dado el tamaño individual de estas firmas.



Entre 1999 y 2001, la cadena poco más que duplicó el número de almacenes, al pasar de 74 a 155, con un especial énfasis en los formatos Carulla (35 nuevos), Merquefácil (33 nuevos) y la reciente incursión en droguerías (5).



Si bien la estrategia ha recibido algunos cuestionamientos, porque se compraron almacenes de muy distintas características, con culturas difíciles de integrar, al final, la cadena aumentó sus ingresos operacionales en 45,4% en el último año, al vender $1,36 billones en el 2001, lo que la convierte en la segunda compañía del sector, después de Exito Cadenalco que obtuvo ingresos operacionales por $3,10 billones luego de la fusión.



El cambio



El incremento en los ingresos operacionales no se dio únicamente por el mayor número de almacenes. La estrategia de la compañía integrada cambió y se aprovechó la experiencia de Vivero para alinear el negocio a la venta de volumen, aunque los márgenes para la compañía fueran menores.



La primera acción visible en ese campo fue la transformación en Carulla. El equipo liderado por Azout logró darle un vuelco a este formato y masificarlo, al cambiar la percepción de alto precio que tenía entre el público. El punto de quiebre se dio el 13 de julio de 2000, cuando los supermercados Carulla en todo el país cerraron, para reabrirlos al día siguiente con el lema "calidad que no te cuesta más". Este golpe publicitario surtió efecto y atrajo un gran número de nuevos consumidores que nunca pensaron pisar este almacén. El año pasado, este formato vendió $797.879 millones, es decir 44,8% más que en el 2000.



La política de masificación se complementó con el fortalecimiento de los Merquefácil, un formato de vecindario orientado a los estratos socieconómicos más bajos, en los cuales la variable precio es un muy importante factor de diferenciación. Las ventas de estos almacenes crecieron 101,8% durante el año pasado, al llegar a $107.320 millones.



En la nueva mezcla de formatos, Merquefácil ha ganado participación al pasar de representar el 5,8% de la venta en el 2000, a 8% el año pasado, mientras que Carulla se mantiene en el 60% y Vivero ha bajado del 34 al 32%.



La nueva estrategia tuvo un efecto en el margen bruto, que el año pasado se redujo de 25,6% a 24,5%, lo que significa que por cada peso de ventas, le está quedando un porcentaje menor a la compañía, una vez descontados los costos.



Para Azout, este resultado era previsible con el cambio en la estrategia de precios y, lo más importante, porque la caída habría sido mayor si no toman medidas como fortalecer la marca propia.



Las ganancias



Pero no solo el margen bruto se afectó. Las utilidades netas se redujeron 9,1% en términos nominales el año pasado. ¿Qué sucedió? ¿Por qué el aumento en ingresos no se reflejó en las ganancias? La razón es que los balances recibieron el efecto de la expansión, vía servicio de la deuda, depreciaciones y amortizaciones originados en las adquisiciones y construcción de nuevos almacenes, y ajustes por inflación.



Carulla Vivero apalancó su expansión con un incremento de la deuda en $100.000 millones (219%), que se tomaron con la emisión de bonos ordinarios por $70.000 millones, y con deuda a largo plazo por $30.000 millones. Esto hizo que el servicio de la deuda pasara de $8.728 millones a $18.071 millones.



Aunque en los datos reportados a la Superintendencia de Valores el incremento de la deuda es mayor (en $10.814 millones), la compañía explica que la diferencia se debe a que por el cierre bancario del 28 al 31 de diciembre se presentó un sobregiro de $10.790 millones, debido a que los ingresos por $22.000 millones que obtuvieron en efectivo no se alcanzaron a consignar. Entonces, aunque el sobregiro quedó en libros, corresponde a préstamos que no se tomaron.



Los recursos financieros pagaron la construcción de tres nuevos almacenes Vivero, tres Carulla y un Merquefácil, durante el año pasado, además de las adquisiciones de 9 cadenas en Antioquia, Tolima y Cartagena. Estas operaciones aumentaron los activos fijos en $174.900 millones, de los cuales $91.200 millones corresponden a propiedad, planta y equipo, y $83.700 millones a intangibles (crédito mercantil en su mayoría) y diferidos.



Las menores utilidades también se afectaron porque en el 2000 se obtuvieron ingresos financieros por $6.800 millones, que correspondieron al manejo de los recursos de la capitalización de 1999, pero el año pasado estos recursos ya se habían invertido en la expansión y solo se produjeron $2.000 millones en esta cuenta.



El futuro



El deterioro en algunos indicadores de Carulla Vivero obedece al gran esfuerzo que se hizo por consolidar la cadena. A medida que pase el tiempo y que maduren las inversiones que se realizaron para comprar mercado, estos deberían recuperar su senda de crecimiento.



Inclusive, el Ebitda, uno de los indicadores líderes para medir el desempeño financiero de un negocio, creció 46,7% en el último período, al situarse en $81.582 millones, y representó el 6,1% de los ingresos operacionales, lo cual se considera atractivo para esta actividad.



Las esperanzas están puestas ahora en la llegada de un socio estratégico, que traiga know how y ayude a desarrollar tácticamente el negocio, ya que Newbridge era socio de capital.



Carrefour es el segundo retailer del mundo y tiene una fuerte presencia en América Latina, siendo Colombia su plaza más débil. Si bien en el país está con hipermercados, en el mundo tiene experiencia en una amplia gama de formatos y, de comprar Carulla, aceleraría su participación en las tiendas de conveniencia y crearía un portafolio de servicios con una amplia proyección de crecimiento. Casino, por su parte, completaría el ajedrez que inició en Colombia con la alianza con Exito Cadenalco y le cerraría la entrada a un competidor de cuidado.



Si no se concreta la venta, Carulla tendría que enfocarse en consolidar el negocio y terminar de compaginar las distintas culturas organizacionales y de formatos que adquirió. El trabajo, con o sin socio internacional, se concentrará en mejorar las eficiencias y darle mayor rentabilidad al negocio para que el incremento previsto de 25,4% en las ventas dé sus mejores rendimientos.







Las innovaciones

Es la primera cadena comercial no paisa que le ha montado competencia a Exito Cadenalco en Antioquia. Con la compra de Comfama y Coofederant, el año pasado accedió a esa región donde hoy tiene el 16,6% del mercado de grandes superficies, de acuerdo con cifras de ACNielsen a marzo de este año.

Vivero traía un gran trabajo en gerencia de categorías, que al ser aplicado en toda la organización ha permitido mostrar centros de solución para las necesidades del cliente y mejorar la rentabilidad de las categorías.

También se ha adoptado la gerencia del cliente con la adopción de la tarjeta Supercliente Carulla, que permite catalogar a los clientes leales, promedio y cazaofertas y atender sus necesidades particulares. Carulla pasó de 530.000 tarjetas a 1,08 millones de tarjetas en un año, mientras la tarjeta Gana Vivero, que fue la precursora de la Supercliente, tiene 800.000 tarjetas colocadas, de las cuales 450.000 están activas y 36.000 son gold.





Acuerdo de accionistas

La fusión entre Carulla y Vivero fue posible porque las dos tenían un accionista común que, si bien no era mayoritario, supo mover sus fichas para atraer a los demás accionistas y lograr el acuerdo.



El accionista común es Newbridge Andean Partner, fondo de inversión que maneja la sociedad Acon en Estados Unidos, y que en 1998 adquirió el 30% de Vivero y en 1999 el 25% de acciones de Carulla con derecho a voto.



Newbridge llegó a estas firmas por caminos diferentes. La inversión en Vivero la hizo ante una iniciativa de esta empresa costeña que estaba buscando capitalizarse. Y, por esa época, Newbridge ordenó a Inverlink que buscara nuevas posibilidades de inversión.



Inverlink encontró que Carulla era una interesante oportunidad porque era una compañía donde no había un grupo dominante, con una clara división de la propiedad y, adicionalmente, tenía muy buena reputación entre los consumidores.



En 1999, Newbridge hizo un acuerdo con los accionistas de Carulla para que apoyaran la fusión y se comprometió a que, al momento de la venta, vendería en las mismas condiciones. Ahora es el momento de cumplir ese compromiso.
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