Cambio de aceite

| 10/18/2002 12:00:00 AM

Cambio de aceite

Para enfrentar la caída en el mercado de lubricantes, las empresas se la juegan con nuevas estrategias comerciales y una posición más fuerte en los canales.

El mercado de lubricantes en Colombia mueve cerca de US$160 millones al año y genera el 30% de la rentabilidad de las empresas del sector, en cuyo portafolio de productos hay renglones tan importantes como combustibles. Pero la tendencia en su consumo viene cayendo, lo cual ha obligado a las compañías a desarrollar estrategias para frenar el impacto de esta situación en sus balances.



Según la Asociación Colombiana de Petróleo, este segmento decreció en 4,2% el año pasado, con respecto al 2000. Es decir, perdió mercado para cerca de 40.000 barriles y, este año, esta tendencia se mantiene. La caída en la economía, la inseguridad en las vías y ríos y, paradójicamente, procesos de transformación en ciudades como Bogotá, con el nuevo modelo de transporte TransMilenio, han contribuido al decrecimiento del sector.



La caída del negocio llevó a las empresas a generar mayor valor agregado, a partir de servicio y desarrollos tecnológicos, pero también a cazar nuevos nichos de mercado --como las pyme--, conocer mejor las expectativas de los consumidores y descubrir una nueva dinámica en los canales de comercialización.



En el mercado colombiano, el sector de lubricantes tiene 8 segmentos, de los cuales los más dinámicos son gasolina, diesel e industria, que controlan cerca del 67% de esta torta. A pesar del dinamismo en diesel e industria, la caída del 8,3% en el consumo de lubricantes para vehículos a gasolina tiene frenado al sector. "Cerca del 70% de esa disminución corresponde a la demanda de lubricantes para vehículos de pasajeros", afirma Mario Ramírez, vicepresidente de lubricantes de Exxon Mobil. De ahí que las compañías enfoquen sus estrategias a dinamizar este mercado.



Los jugadores más importantes en lubricantes están concentrados en marcas multinacionales. Exxon Mobil, con su unión, tiene el 33% de participación y le siguen Shell y Texaco, con 19%, cada uno. Por su parte, Terpel, con el 12%, juega como empresa local en crecimiento.



El negocio y el consumidor



Las compañías más amenazadas con la pérdida de dinamismo de los lubricantes son Exxon Mobil, Texaco y Shell. Por un lado, son las líderes del mercado y, por otro, lubricantes representa una de las más altas rentabilidades en la operación de cada una de estas compañías, pues supera el 30% promedio que registran las demás empresas. De ahí que son muy dinámicas en mantener unas agresivas estrategias de comunicación, y en fortalecer sus redes de distribución tanto en canales propios como en mayoristas y expendios al detal. En general, la competencia se enfoca en 3 variables fundamentales: valor agregado --tecnología, servicio y red de distribución--, posicionamiento de marca y precio.



Exxon Mobil, por ejemplo, tiene como estrategia un negocio más racional y mucho más estable. Por eso no está compitiendo con precio, sino dándoles más apoyo a los canales para que conozcan mejor al cliente, y le den mejor servicio. "El reto es tener una estrategia ganadora para nuestra cadena de valor --los distribuidores y los puntos de venta--, para que tenga la tranquilidad de un negocio sólido", dice Ramírez. Por su parte, para Texaco el foco es generar valor en servicio, tecnología, rapidez y preocupación por el cliente, mientras que Shell tiene en sus alianzas internacionales --como con Ferrari que acaba de ganar la Fórmula Uno-- una excelente carta de presentación ante los consumidores.



Desarrollar estas estrategias implica para las firmas una fuerte disciplina de conocimiento del consumidor. Por la crisis, por ejemplo, hay una tendencia natural a extender la vida útil del aceite y postergar su cambio. Frente a este comportamiento, las empresas están tratando de fortalecer otras expectativas de los clientes frente al producto, como la necesidad de preservar el valor de su automóvil --que no solo funcione bien, sino que conserve su valor como conjunto--, la proyección del vehículo --si es de largo o corto plazo-- y el precio de los lubricantes.



La filosofía de la estrategia es muy similar: servicio, cercanía con el cliente y desarrollos tecnológicos. Las multinacionales han manejado estos conceptos por años. Ahora, Terpel, el jugador local, se está enfocando en capturar mercado con estas herramientas, pero es mucho más agresivo en los canales, al aprovechar que tiene la mayor red de estaciones del país, e incursionar en nuevos canales como los hipermercados.



El año pasado, Terpel obtuvo una participación cercana al 12% del mercado y espera llegar al 30% en el 2010. Para lograr este objetivo, cambió la imagen de sus productos. Además, inició su proceso de exportación. Por eso, arrancará este año con ventas de lubricantes a Ecuador y el año entrante a Perú y Centroamérica.



"Tenemos una ventaja. Podemos movernos más rápidamente que las otras empresas en el mercado porque, con la globalización, pierden capacidad de respuesta en los mercados locales. Por ejemplo, acabamos de hacer un cambio de etiquetas para nuestros lubricantes. Para hacer esto, una empresa multinacional tiene que esperar directrices de la casa matriz y, mientras tanto, el mercado cambia", afirma Luis Alvaro Méndez, gerente de lubricantes de Terpel.



Los canales



La situación económica hace del precio una variable considerable. Es indiscutible que hay una presión por precio entre las marcas, pero las compañías tampoco pueden desestimular su cadena de distribución al reducir los márgenes. Es decir, a las estaciones, las redes de mayoristas --multimarca y exclusivos-- y a los cambiaderos de aceite de ciudades y municipios. "El mercado se inclina por precio. Y eso lo afecta y genera distorsión", dice Sergio Neira, gerente de mercadeo de Texaco.



Ahí aparece un nuevo jugador: las grandes superficies. Con la caída del mercado, las posibilidades y los puntos de contacto para llegar más rápidamente a los consumidores tienen que ser aprovechados. Por eso, hay una tendencia mundial a concentrar el comercio en los hipermercados.



Por ejemplo, Exxon Mobil y Terpel, entre otros, ya iniciaron su incursión en cadenas como Carrefour o Almacenes Exito. Pero estos hipermercados tienen negociaciones muy fuertes con sus proveedores, en especial en precio.



En este punto, las empresas deben llegar a un equilibrio bastante delicado. Por un lado, ganar un nuevo canal masivo para la exposición de sus productos y, por otro, no dañar la red de distribuidores, con precios más bajos en los hipermercados. "Si el hipermercado vende más barato que los distribuidores, habría que salir de ese canal. Hay que mantener condiciones comerciales que protejan a las redes", asegura un vocero de una compañía del sector.



Las expectativas



El sector tiene dos buenas señales. Una, el crecimiento en la venta de vehículos. Si bien el mercado en la última década ha tenido picos altos --también muy bajos-- en los dos últimos años, la venta de vehículos se estabilizó y este año ha registrado aumentos en la venta de unidades, al llegar a 66.233 entre enero y septiembre, es decir, un crecimiento de 42,7%, con respecto al mismo período del 2001. Y dos, la política de seguridad del gobierno y las estrategias para proteger a los viajeros en los puentes, como caravanas acompañadas de fuerzas del Estado.



Por ahora, las expectativas de servicio, precio y tecnología copan las agendas de las empresas. En la medida en que el mercado mejore, llegarán nuevas marcas. La expansión a América Latina de empresas como PDVSA, Quaker State, Valvoline y Repsol-YPF haría pensar que muy pronto nuevos jugadores pueden disputarse el mercado de lubricantes. Los jugadores actuales saben que este es un negocio a largo plazo, y que deben ajustar sus estrategias, sobre todo cuando de ellas dependen gran parte de sus márgenes de su operación.



Los jugadores

El mercado de lubricantes es dominado por las multinacionales. Sin embargo, Terpel viene ganando espacio.



Focos claros

Con su unión, las dos compañías decidieron mantener las marcas independientes porque van hacia consumidores que responden a diferentes contenidos de oferta. "Con Esso buscan eficiencia, confiabilidad y estabilidad. El caso de Mobil es más aspiracional con expectativas más altas en el producto. No cubrimos el segmento que se orienta únicamente por precio. La relación no debe ser solo transaccional, sino más compleja, con servicio y compromiso", explica Mario Ramírez, vicepresidente de lubricantes de Exxon Mobil.



Sergio Neira, gerente mercadeo de Texaco.





Generar valor

Para Sergio Neira, gerente de mercadeo de Texaco, en el mercado de lubricantes hay una pelea fuerte entre marcas reconocidas y otras más económicas que les apuntan a nichos muy baratos. "Hay presión por precio. El objetivo es mantener los márgenes en la cadena de distribución. Hay que generar valor en servicio, tecnología, rapidez y preocupación por el cliente", señala. Para él, el futuro será un mercado más competido en tecnología y servicio, que crecerá en la medida en que la industria y la movilización respondan.



Expansión

En su segmento de lubricantes, Terpel decidió entrar en nuevos canales, como los hipermercados, y en exportaciones. Este año empezará con Ecuador, y en el 2003 estará en Perú y Centroamérica. Su meta para el 2010 es tener el 30% del mercado en Colombia. A su vez, su estrategia comercial tiene dos frentes. Por una parte, crear una marca sombrilla --Terpel-- que cubra todos los negocios de la compañía y, por otra, fortalecer su campaña Cómprele al país. "Nuestra fortaleza es la rapidez para adecuarnos a las necesidades del mercado", explica Luis Alvaro Méndez, gerente de lubricantes de Terpel.



Luis Alvaro Méndez, gerente de lubricantes de Terpel.



'Fórmula' ganadora

Por marcas, Shell controla el 27% de lubricantes para diesel y compite en un cabeza a cabeza con Mobil. "Shell tiene un sólido negocio de lubricantes, a pesar de haberse ausentado por más de 30 años del mercado de combustibles en el país", afirma un vocero de la compañía. Una de sus principales estrategias es la alianza mundial con Ferrari, que acaba de arrasar con los primeros puestos de la Fórmula Uno. "Trabajamos en acercar la tecnología de la Fórmula Uno en Colombia, donde la fiebre por este deporte crece", agrega.

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