Bima estrena molde

| 2/25/2000 12:00:00 AM

Bima estrena molde

Un modelo de tienda por departamentos lograría salvar a Bima de un descalabro inminente.

Bima ha estado caminando al borde de la quiebra en los últimos 3 años. Después de superar los resbalones, con medidas "suicidas" como el cierre de sus sucursales y el freno a sus exportaciones, hoy intenta caminar por terrenos más seguros gracias a su nuevo modelo: concesionar y consignar a los proveedores espacios de su almacén cobrándoles un porcentaje sobre las ventas.



La historia de Bima arrancó hace 19 años. En ese entonces, Felipe Biermann y María Teresa Uribe arrendaron un local en la Autopista Norte a la salida de Bogotá. Ahí empezaron su negocio con una estrategia simple: buen diseño, buen producto y buenos precios. Esto los llevó a crecer al punto de exportar a Venezuela, Guatemala, Chile y Estados Unidos. Inclusive a abrir puntos de venta en el extranjero, a contar con ditribuidores en casi todo el país y a la apertura de 4 sucursales. En los 90 decidieron lanzarse a un proyecto más ambicioso: la construcción de un gran centro comercial que combinara comercio y entretenimiento.



Prácticamente libres de deuda, pero sin capital de trabajo y sin recursos frescos, ¿cómo volverán a arrancar?

Todo estaba dado, la economía iba por buen camino, empezaba el "boom" de los 90, aparentemente no había pierde. Aquí se cometió el primer error: "tuvimos un exceso de optimismo y nos salió caro", recuerda Felipe Biermann, uno de los actuales socios de Bima.



La estructura del proyecto falló porque no estaba blindada, no estaba diseñada para aguantar los golpes de la caída de la economía de mediados de los 90, estaba pensada para un escenario optimista.



La inversión fue de US$20 millones y nunca se dieron las ventas de US$40 millones en locales, que representaban el "gran" negocio. Empezó la crisis del gobierno Samper y para mantenerse a flote vendieron el almacén de Chile, la franquicia de Venezuela y tuvieron que reducir su participación en el centro comercial del 50% al 27%. La participación fue vendida a inversionistas liderados por Andrés Uribe Crane.



Con todas las dificultades del caso y el proyecto reducido, finalmente se abrió el centro comercial y el parque de diversiones se le entregó a la firma Recrea, que les paga un porcentaje sobre las ventas y un arrendamiento por el terreno.





César Augusto Llano, uno de los hombres claves en la recuperación e implementación del nuevo modelo.

La situación seguía complicándose y, para sobrevivir, Biermann buscó alianzas y socios estratégicos. Incluso, en agosto de 1998, el centro comercial estuvo vendido por US$15 millones a un fondo de inversión de George Soros. Pero la alegría duró solo unos días. Las pérdidas de Soros en Asia y la situación colombiana, que cada vez era más complicada, disolvieron el acuerdo.



En resumen, el negocio de finca raíz como fue planteado, instalarse en un lugar propio y obtener unos flujos de caja estables, había fracasado.



Crónica de la reinvención A finales del 98, Biermann estaba sin salidas. El inventario de recursos estaba agotado y buscó la ayuda del abogado Gabriel Ronderos, que tenía la fama de haber sacado de la crisis a varias empresas con anterioridad. El trato con Ronderos, dice Biermann, era "saque adelante la compañía y le doy una participación accionaria interesante". El nuevo administrador y César Augusto Llano, subgerente, recibieron una compañía sobredimensionada. Un almacén de 7.150 m2 que esperaba vender $2.000 millones mensuales y que apenas llegaba a los $600 millones. El segundo lastre era el más grande de la compañía: $11.500 millones de pasivos y unos activos por $9.000 millones, lo que llevaba la empresa a causal de disolución. Para equilibrar la relación, analizaron la estructura patrimonial de la firma y se dieron cuenta de que esta descansaba principalmente en las acciones que la firma tenía en el centro comercial, es decir, el local del almacén. Pero este activo estaba subvalorado. La salida fue revalorizarlo de $5.000 millones a $14.124 millones. De esta manera, los activos se robustecieron y se evitó la causal de disolución. Paralelamente, analizaron la operación de la compañía y empezaron a cerrar sucursales y operaciones sin piedad. La sucursal de Cali, que generaba altos costos operacionales y pocas ventas, dejó de existir. Cerraron el almacén de Salitre Plaza en Bogotá porque los costos de mantenerlo se justificaban si las ventas eran de $500 millones mensuales, una meta lejana de los $150 millones que registraban. Así mismo, dejaron de exportar a Guatemala y Venezuela porque no era tan rentable y suspendieron las ventas a los distribuidores porque la cartera se volvió incobrable. Estas operaciones se debían hacer con cautela para no perder a sus proveedores, una de las claves para la eventual recuperación de la compañía. Por eso, les facilitaron la continuidad de las exportaciones con los contactos en el exterior de Bima. En pocas palabras, Bima se estaba pareciendo cada vez más a la compañía que empezó hace 19 años en el lote a las afueras de Bogotá. ¿La lección? La simplicidad de los procedimientos asegura la continuidad de una empresa. No debieron olvidarse de lo obvio, que el objeto central de su negocio era el diseño y no la finca raíz ni el entretenimiento. Las políticas anteriores, en aparencia "suicidas", según César Augusto Llano, tenían una razón de ser. Se depuró todo el inventario, la compañía quedó con 89 empleados, o sea 100 menos, lo que les permitía ser más livianos y al mismo tiempo estar preparados para un eventual arranque. Negociaron con los acreedores pagándoles con el inmueble —el único que les queda—, el almacén de 7.150 m2 en el centro comercial Bima. Es decir, a los acreedores, entre bancos, Dian y proveedores, se les garantizaría su deuda con una fracción del almacén avaluado en cerca $9.500 millones. Con esta y las anteriores jugadas, los administradores prevén que en unos meses la compañía quede con pasivos por $3.200 millones y activos por $7.200 millones. Con este panorama, prácticamente libres de deuda pero sin recursos frescos, ¿cómo volverán a arrancar? Para hacerlo se inventaron una fórmula: crear una especie de tienda por departamentos de diseño y decoración y cobrar un porcentaje sobre las ventas a los concesionarios y consignatarios de los espacios. Para darles seguridad a los proveedores, les entregaron la administración de la caja a la Fiduciaria Unión y para dinamizar la producción, les pagan en un tiempo récord de 7 a 15 días a los proveedores, en contraste con los lapsos comunes de 60 a 90 días. Este modelo lo piensan replicar en Medellín y Cali, incluso quieren probarlo por fuera de Colombia. Por ahora, esperan abrir en 5 meses un nuevo almacén cerca del Centro Comercial Salitre Plaza, un local de bajo perfil que tendrá como estrategia buenos productos, buen diseño y buenos precios, la misma que los hizo exitosos hace 19 años.





Informe de la verdad



Las conductas y acciones señaladas por la Comisión de la Verdad como causantes del gran deterioro del BCH y por las cuales se perdieron más de $350.000 millones, se dieron durante presidencias anteriores a la de Rafael Pérez Martínez. La fecha de análisis de la Comisión se suscribe en buena parte al período en que María José García ocupó la presidencia del banco. Entre otros cargos, las investigaciones se adelantan por:



El diseño y ejecución de una política equivocada que motivó y llevó a la entidad a comprar y quedarse con la cartera más mala del sistema financiero.

El otorgamiento de los créditos sin el cumplimiento de los estudios y evaluaciones correspondientes.

El desembolso de créditos a miembros del núcleo familiar del funcionario, sin los debidos estudios y sin garantías que respaldaran las acreencias.

El favorecimiento a un miembro de la Junta Directiva del Banco, por medio de la concesión de créditos, irregularmente otorgados.

La contratación de servicios con personas allegadas a los directivos de la institución, violando las normas sobre inhabilidades e incompatibilidades.
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