Jean Noël Bironneau, director general de Carrefour.

| 9/20/2002 12:00:00 AM

Así funciona Carrefour

La multinacional francesa ha abierto tres tiendas este año y espera abrir dos o tres más en el 2003. Jean Noël Bironneau, su director general, explica cuáles son las estrategias y planes de la cadena.

Hace cuatro años, cuando Carrefour entró a Colombia, revolucionó el sector comercio. Sus estrategias de negociación con proveedores, la dinámica de promociones y ofertas, el manejo del mercadeo y de la exhibición en góndola promovieron un cambio entre los jugadores locales y aceleraron la internacionalización de las cadenas.



Como operador internacional, Carrefour trajo prácticas del mercado mundial, acelerando el desarrollo de estas en el país. Y conceptos tan familiares hoy como la disposición de las pescaderías, panaderías y la exhibición del delicatessen, así como el manejo de las labores de mercadeo en punto de venta por medio de empresas especializadas en el tema, fueron impulsados por esta multinacional francesa.



Carrefour ayudó a profesionalizar las relaciones con proveedores, y gracias a su mayor exigencia en temas como periodicidad y cumplimiento de entregas, elevó el servicio de los productores locales.



Hoy, la compañía está inmersa en una agresiva estrategia de expansión con la apertura de puntos de venta propios. Terminará este año con tres tiendas nuevas, y espera abrir dos o tres más en el 2003. Su estrategia es colonizar las grandes ciudades, e ir dándoles soluciones a los distintos estratos socioeconómicos. Cuando entró al país se concentró en los estratos de alto poder adquisitivo, y ahora está permeando otros. La reciente apertura del Carrefour del 20 de Julio, una popular zona de Bogotá, es una prueba de ello.



A la cabeza de la expansión está Jean Noël Bironneau, un francés de 44 años que llegó en el 2000 a Colombia, después de haber estado 10 años en Asia. Bironneau es un hombre formado en Carrefour, que sobresale por una ilimitada capacidad de trabajo, y por tener en la cabeza todas las cifras de la compañía, desde las estadísticas de cada tienda hasta la evolución de cada sección del negocio.



Bironneau se ha destacado por su gran sentido social. El pasado 15 de junio, por ejemplo, después de las inundaciones en el sector de Tunjuelito en Bogotá, tomó la iniciativa de visitar la zona con el general de la Policía Héctor Darío Castro. Cuando el general comentó que había 400 familias que no tenían lo básico para sus viviendas, mandó a armar un kit con estufa, juego de platos, cubiertos, ollas, trapeador y desinfectante, que él mismo ayudó a entregar a los damnificados.



Bironneau habló con Dinero y explicó cuáles son los planes de Carrefour, cuáles son sus factores diferenciadores y cómo funciona la cadena.



¿Cuál es su posición en el conflicto entre los proveedores y las cadenas?



Nosotros somos serios en el negocio. Desde 1998 manejamos contratos con los proveedores, en los cuales se especifican precios y condiciones. Siempre respetamos nuestros contratos. Los únicos cambios se explican en razón al volumen y eso está claro en los convenios. El reciente acuerdo entre Fenalco y la Andi sobre este tema fue firmado por nosotros. Este acuerdo no cambia nuestra visión; es la misma que hemos tenido desde el principio.



Muchos pequeños proveedores se quejan sobre el maltrato que reciben de parte de las grandes cadenas. ¿Cuál es la política de Carrefour a este respecto?



Los pequeños proveedores también tienen contratos que se respetan. En algunos casos, incluso les pagamos más rápido, para darles la caja que necesitan. De nuevo, todo está en el contrato: calidad, precios, todo. Puedo mostrarle nuestros registros y verá que tenemos proveedores de $38 millones al año, que vienen trabajando y creciendo con nosotros desde hace cuatro años.



¿Cuál ha sido la estrategia de Carrefour en Colombia?



Nuestro lema es "Carrefour, chévere", un eslogan que se acomoda con nuestra filosofía de tener contentos a nuestros clientes y socios y estar más cerca de ellos. Esto es difícil de lograr.



¿Cómo llegaron a un lema como "Carrefour, chévere"?



En Colombia, buscábamos un lema que sintetizara nuestro propósito de estar cerca de la gente. Cuando llegamos a "Carrefour, chevere", tuvimos una gran discusión dentro de la empresa. Algunos pensaban que era una palabra poco elegante. Pero hemos tenido buena suerte con ella, es una palabra que se usa en todo el país y sintetiza lo que queremos decir.



¿Qué diferencia a Colombia de los demás países donde está Carrefour?



Nuestra diferencia está en que estamos más cerca de la gente. Todo está en la adaptación de este concepto al país. Por ejemplo, el mercadeo de textiles y confecciones es muy particular frente a otros países. A los colombianos les gusta la moda. Este país está muy cerca de la moda extranjera. Por eso, viene gente de Carrefour de otros países para ver cómo manejamos estos productos. Vienen a ver el surtido, cómo se maneja la exhibición, y a informarse sobre los productos.



¿Por qué?



Porque en Colombia es un producto de moda. Cuando uno maneja productos permanentes, el precio se define en una pelea con todos los demás participantes en el mercado. En cambio, cuando el producto es de moda, es posible hacer mejor manejo de los precios.



¿Cuál es su opinión sobre el estado del arte del comercio en Colombia?



En Colombia, la competencia es muy profesional en comparación con otros países. Aquí hay un comercio mundial en términos de la calidad de la competencia.



¿Hasta qué punto fue necesario adaptar el modelo para Colombia?



No mucho, realmente. El gusto colombiano es muy parecido al europeo. Hay diferencias en algunos productos. Los productos frescos como frutas y verduras, por ejemplo, son diferentes. Pero las diferencias están en los productos, no en la manera de vender.



La estrategia



¿Cuál es el factor diferenciador de Carrefour?



Precio, surtido y calidad. También es muy importante la atención al cliente. Nosotros mantenemos una capacitación a nuestros 3.200 empleados sobre servicio el cliente. Este módulo ha sido escrito por ellos mismos, lo que muestra cómo los propios empleados se han apoderado del tema.



¿Qué tanto depende Carrefour de su surtido de importados?



Manejamos 49.000 artículos en Colombia. Son 100.000 artículos con tallas y colores. Pero los productos importados no pasan de ser del 2 al 3% del total. El 98% es colombiano.



¿Por qué no han desarrollado programas de lealtad?



Hemos decidido no involucrarnos en programas de lealtad, acumulando puntos o cosas así, porque al cliente lo que le gusta es el precio. No el punto ni el regalo. La gente quiere el beneficio a la hora de llegar a la caja, no después. Además, cuando uno hace programas de lealtad, estos tienen altos costos de manejo, que al final hay que transferir al cliente.



¿Cómo manejan la logística en Colombia?



En Colombia no proveemos la logística. Los proveedores la suministran. El esfuerzo para nosotros es conseguir al proveedor que sí va a cumplir. Esto es particularmente difícil en los perecederos. Tenemos un sistema en el cual los pedidos se hacen día a día. Esto no es exclusivo de nosotros, pues existe en otras cadenas. Nosotros lo hemos adaptado a nuestras necesidades.



¿Entonces, no manejan un sistema central de pedidos?



Sería imposible centralizar pedidos y ser eficientes en este momento. No tenemos una bodega central. Los pedidos se hacen de cada tienda al proveedor.



¿Es eficiente este sistema?



Una bodega central es mejor para el proveedor. Sin embargo, se necesita un volumen que no tenemos en este momento en Colombia. Si tuviéramos una bodega central hoy, no podríamos garantizar rentabilidad al proveedor.



¿Cómo se financia Carrefour?



Contamos con un capital de US$100 millones. Nuestros desarrollos se hacen a partir de caja y de bancos colombianos. No utilizamos la emisión de bonos, no es un mecanismo al cual estemos acostumbrados.



La expansión



¿Cómo es la proyección de crecimiento de la compañía?



Carrefour tiene un tamaño pequeño en Colombia. Estamos creciendo rápido, pero somos pequeños. Vendimos $480.000 millones del año pasado, mientras que otros vendieron $3 billones. En el año 2001 produjimos $5.000 millones de utilidad. A la fecha, hemos invertido $350.000 millones en Colombia.



Por el momento, estamos concentrados en las grandes ciudades y en los grandes espacios. Estamos acelerando nuestro ritmo de apertura de tiendas. Abrimos una en el 98, una en el 99, una en 2000, dos en el 2001, y tres en el 2002. Hemos sido muy agresivos este año, que es el cuarto que llevamos en este mercado. Invertimos $80.000 millones en las tiendas y $50.000 millones en compra de lotes para un total de 130.000 millones. En el año 2003 podríamos abrir dos o tres tiendas.



En el 2002 aceleramos el ritmo de construcción por nuestra visión del largo plazo en el país. Vamos a estar en Medellín con 2 tiendas, aunque nos sigue gustando Bogotá. Todavía hay espacio para abrir tiendas en las grandes ciudades.



¿Tienen como objetivo conquistar nuevos estratos?



Empezamos con los estratos 4, 5 y 6. Nuestra filosofía es estar cerca de las clases medias. Ahora estamos abriendo tiendas en estratos 4 y 3.



Nuestra tienda del 20 de Julio en Bogotá es un ejemplo. Me gusta verla operando, porque parece una tienda asiática, que está llena de gente todo el día.





¿Cómo han recibido los vecinos el ingreso de Carrefour al 20 de Julio?



La tienda ha sido un fenómeno. Hace unos días, fui temprano y vi que la gente estaba haciendo cola para entrar. Pregunté en el almacén por qué estaban haciendo cola. Me dijeron que la gente está acostumbrada a hacer cola para el Seguro Social, para pagar sus facturas de servicios, para todo, de modo que empezaron a hacer cola sin que nadie les dijera.



¿Carrefour tiene actividades de impacto social en Colombia?



Tenemos varios frentes. Por una parte, fuimos la primera cadena que codificó productos de sustitución de cultivos impulsados por el Plante. Lo hicimos desde octubre pasado. En la Media Maratón de Bogotá contribuimos con una inversión de $300 millones. Tenemos un compromiso con el IDRD sobre el mantenimiento del humedal de Santa María del Lago en Bogotá. Tenemos actividad en el río Tunjuelito. Junto con Unicef, abrimos tres escuelas en Bello, Bogotá y Cali. Participamos en una escuela de Envigado con $400 millones, mientras que la Alcaldía ha invertido $900 millones.



La gerencia



¿Qué tan alto suben los empleados colombianos en la jerarquía dentro de Carrefour?



De los 3.200 empleados, tenemos 20 expatriados. El director financiero es colombiano y las directoras de publicidad y mercadeo y sistemas también. En nuestras 7 tiendas hay 6 directores extranjeros y un colombiano. Tenemos muchas mujeres en cargos altos en la organización. En esto, Colombia se parece a nuestra operación en Asia, donde trabajé, donde casi el 50% de las tiendas son dirigidas por mujeres.



¿Cree usted que las mujeres hacen las cosas en una forma diferente?



Creo que las mujeres trabajan mucho más para sacar adelante las cosas. Les gusta la responsabilidad. Aquí en Colombia, tenemos muchas mujeres que participan en los debates de la dirección. Con las mujeres no hay peleas. Y cuando hay peleas, ellas empujan la solución.



¿Cuáles son los planes a largo plazo?



En el más largo plazo, puedo decir que Carrefour está aquí para quedarse y crecer. Sin embargo, el ritmo de nuestra expansión depende de lo que pase en el país.
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