| 2/20/2004 12:00:00 AM

Alquería volvió a nacer

La misma decisión que llevó a Alquería a entrar en la Ley 550 y a una de las mayores crisis de su historia, la tiene posicionada hoy como la principal productora de leche larga vida en el país.

Hace cuatro años, el sector financiero no daba un peso por Alquería, una de las pasteurizadoras más tradicionales de la sabana de Bogotá. En 1995, la empresa decidió invertir US$2 millones en la compra de equipos para la producción y envase de leche larga vida en bolsa, los primeros de este tipo en el país. Por la devaluación de la segunda mitad de los 90, su deuda creció aceleradamente y estaba ahorcada por el alza en las tasas de interés. Los bancos no querían prestarle más.

Hoy, aunque no ha terminado de pagar los préstamos adquiridos en esa época, recibió del sector financiero $6.000 millones nuevos, una suma similar al pago de sus obligaciones anuales. "El sistema crediticio le ha dado más dinero, porque generó confianza entre sus acreedores. Está cumpliendo sus obligaciones porque pasó de tasas que no podía cumplir por problemas de mercado, a unas tasas graduales y un plazo de cinco años", explica orgullosamente Rodolfo Daníes, superintendente de Sociedades.

El orgullo tiene razón de ser, porque Alquería es uno de los casos de mostrar de la ley 550 de reestructuración económica, que en plena crisis de la economía fue lanzada como tabla de salvación para las empresas que estaban en dificultades y a punto de desaparecer. Entre diciembre de 1999 y diciembre de 2003, entraron 914 sociedades a la ley 550, de las cuales 665 celebraron acuerdos de reestructuración y 200 pasaron a liquidación obligatoria.

"Alquería fue un buen proceso, ya que permitió un acuerdo con el sector financiero sin afectar la parte operativa de la empresa, que en últimas es la que hay que cuidar", señala Daníes. Aunque la pasteurizadora todavía está bajo el manto de la 550, sus indicadores financieros han mejorado significativamente. Pasó de un endeudamiento del 49% de las ventas en 1999, su punto más crítico, a uno del 16,3% en 2003. Su Ebitda, indicador que mira la caja que genera el negocio, ha crecido a una tasa promedio anual del 14% desde 2000, para ubicarse en $20.000 millones el año pasado. Las ventas, por su parte, se han duplicado desde 1999, para cerrar el año en $146.000 millones.

En diciembre pasado les abonó a los bancos el 50% de sus obligaciones, unos $7.500 millones en capital, y para 2005 debe quedar a paz y salvo con las deudas que la obligaron a entrar en el acuerdo de reestructuración.

"El 1 de diciembre de 2000, cuando se firmó el acuerdo de la 550, se firmó también el acta de defunción de todos los problemas financieros. La compañía arrancó en condiciones diferentes, viables, a pagar el pasivo financiero como una empresa normal", explica Orlando Jiménez, gerente de la compañía.



Del cuasifracaso al exito

Si bien el acuerdo logrado con los acreedores en la ley 550 le dio a Alquería el oxígeno para cumplir sus obligaciones, la decisión que la ha llevado al éxito operativo fue la misma que la obligó a firmar la reestructuración económica. Entrar en el negocio de la leche larga vida en bolsa.

En 1995, cuando se concretó la idea, la leche larga vida (envasada en cajas) la manejaban Alpina y Nestlé, con el 80% y 20% del mercado, respectivamente, recuerda Carlos Enrique Cavelier, presidente de Alquería. El costo de la caja hacía que fuera un producto de nicho, al que solo unos pocos tenían acceso. Por eso, competir con bolsa era una jugada estratégica, ya que masificaba su consumo y cambiaba las reglas de competencia en el mercado, pues hasta ese momento el consumidor estaba resignado a comprar bolsas que se derramaban y olían mal.

Gracias a esa decisión, Alquería tiene hoy el 31% del mercado de larga vida en el país, mientras que Parmalat tiene el 11% y Alpina el 12%, de acuerdo con cifras de ACNielsen. Por otra parte, el mercado de larga vida pasó de representar por mucho el 5% en 1995, a tener hoy el 30% de las ventas de leche que se hacen en el país. Además, es la categoría que más crece, según ACNielsen. Mientras las ventas en volumen de este producto crecieron 49,4% el año pasado, las de las leches saborizadas aumentaron 20,2% y las de mayonesa, el tercer producto de mayor dinamismo, solo crecieron el 14%.

"El principal efecto de la larga vida lo experimenta el tendero. Antes, la primera razón de compra era la fecha de vencimiento, no la marca. El tendero le compraba al camión que pasara primero. Ahora lo forzamos a que siempre tenga inventario, y pudimos pasar de 1.800 a 60.000 clientes", explica Cavelier.

Mirada con el espejo retrovisor, la mejor inversión de Alquería fue entrar en el negocio de la leche larga vida. Pero en 1998, cuando la devaluación había aumentado 54,3% desde la inversión en la planta y las tasas de interés de colocación promedio del segundo semestre rondaban el 45,2%, estuvo a punto de ahogarla financieramente. A esto se sumó que el 21 de mayo de 1999, con la intervención del Banco del Pacífico, le fueron congelados a la firma $1.890 millones que tenía depositados en esa entidad y que estaban destinados a pagar los intereses de sus acreencias financieras el 30 de junio.

Los bancos presionaron entonces un cambio en la administración de esta empresa familiar. Con la ayuda de un cazatalentos, se nombró a Orlando Jiménez en la gerencia de la compañía, quien venía de trabajar en empresas del Grupo Empresarial Antioqueño. El nombramiento de Jiménez coincidió con la expedición de la ley 550. "Ese diciembre, el abogado de la empresa me dio una copia de la ley, la estudié en Santa Marta, mientras estaba de vacaciones, y el 1 de febrero de 2000 la Superintendencia nos aceptó en la 550, mediante resolución 001", recuerda Jiménez.



La marca, primero

A pesar de los problemas financieros, la empresa nunca descuidó la marca. "Alquería no dejó de pautar en televisión, la defensa de la marca se mantuvo y hoy se cobran los dividendos de ese trabajo", afirma Cavelier.

Como parte de esa estrategia, en 2001 la compañía cambió su imagen con una campaña de mucho impacto. Se pintaron 150 camiones de rojo y 15 días después se les pintó encima el chorro de leche que forma la vaca que identifica a la compañía. La campaña ganó el premio de la Internacional Dairy Food Association (Idfa) al mejor empaque. Al cambio de imagen se sumó el desarrollo de leches especializadas, como las bajas en grasa, las descremadas y las deslactosadas. El trabajo en los últimos años ha sido tal, que hoy solo el 15% de las ventas de la compañía corresponde a productos lanzados antes de 1995.

Con la tranquilidad financiera que se logró con la 550, Alquería está enfocada en fortalecer su marca y su área de mercadeo, para seguir ganando terreno en un mercado que está muy atomizado, y en el cual las ofertas y el precio siguen siendo una gran tentación para el consumidor.
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