| 11/9/2017 12:01:00 AM

Así llegó Alquería al club de firmas que facturan más de $1 billón

En los últimos 25 años, Alquería pasó de acopiar 9.000 litros de leche solo en Cajicá a 1,2 millones de litros en 21 sitios del país. Así se convirtió en la tercera productora de leche de Colombia y entra este año al selecto club de las firmas que facturan más de $1 billón.

No lo pensó mucho al tomar la decisión. La política lo tenía desencantado. Había sido concejal de Cajicá, diputado de Cundinamarca, representante a la Cámara y secretario general del Ministerio de Justicia justo cuando se voló Pablo Escobar de la Catedral.

Era 1992 y mis perspectivas laborales en el sector público se complicaron. Debí volver al sector privado, que no me gustaba mucho, pero me encuentro con una empresa que conocía desde pequeño (Alquería fue fundada por su abuelo y su padre). Con 200 empleados y que acopiaba 90.000 litros de leche”, recuerda Carlos Enrique Cavelier, presidente de la productora de lácteos, sobre el momento en que tomó el mando de la compañía.

“Mi papá estaba más interesado en la alcaldía de Cajicá que en la finca o en la planta de leche que, por el contrario, lo agobiaban bastante. Así que me pongo a analizar cómo funcionan las cosas y llego a la conclusión de que hay que hacer cambios, porque los productos que manejábamos eran viejos. Con la misma presentación y la misma fórmula desde hacía 20 o 25 años. Nos urgía una renovación e investigando encontramos la tecnología UHT (Ultra Alta Temperatura, por su sigla en inglés)”, evoca este empresario, que estudió Antropología y Sociología en la Universidad de Vermont (Estados Unidos).

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En ese momento, la leche UHT ya se vendía en Venezuela, pero venía en cartón y en Colombia se usaba el empaque en bolsa, así que a Cavelier se le ocurrió la idea de usar esa tecnología para la leche en bolsa, permitiendo una mayor duración del alimento y convirtiéndose en el pionero de ese producto en el país.

“El problema es que la inversión para producir ese tipo de leche era de US$2 millones y nosotros vendíamos entre US$6 millones y US$7 millones y no teníamos deuda, así que el riesgo de meternos era grande. Duramos tres años evaluándolo y en 1995 decidimos hacerlo”, comenta y aclara que el siguiente reto fue lidiar con el éxito, pues no se prepararon para el rápido aumento que tuvo la demanda de su leche. Pasaron de vender 5 millones de litros en 1995 a 20 millones el año siguiente. Alquería empezó a crecer a ritmos de 40% anual, así que debieron endeudarse para comprar maquinaria.

Justo cuando tenían más créditos (1997) empezó a cambiar la economía internacional con las crisis en Rusia y en el Sudeste Asiático. Colombia, ya metida en la apertura, sintió el coletazo y el Banco de la República trató de defender la banda cambiaria e incrementó las tasas de interés para evitar que salieran los capitales golondrina.

Reestructuración

“Pero en 1999 la estrategia no funcionó. Colombia por primera vez tuvo una contracción económica en su historia reciente y nosotros estábamos en graves problemas, con una deuda aproximada de US$15 millones, que además estaba muy a la vista, pues en ese momento los créditos eran a corto plazo y en nuestro caso solo 20% era a más de dos años. Nos dimos cuenta de que estábamos mal estructurados financieramente, subcapitalizados y la única solución fue entrar a la Ley 550”, explica.

Esa Ley también era conocida como de intervención económica o de reestructuración, y se creía que las firmas que se acogían a ella ya no se salvaban.

“Claro, había un estigma con la 550, pero con varios intentos de proveedores que nos querían embargar sabíamos que, si no lo hacíamos, no íbamos a aguantar más. La pena se nos quitó rápidamente, porque cuando uno está en el agua, sabe que el tema es de supervivencia y lo importante es que lo vean a uno sobreaguar. Además, allí teníamos invertido el dinero de la familia y la finca hipotecada a favor de la planta de leche”, rememora y agrega que, pese a la situación, varios bancos creyeron en ellos.

Para Cavelier el gran aprendizaje de esa época fue que para manejar una empresa no solo hay que saber de negocios, sino también de contabilidad y manejo del flujo de caja, dos temas de los que se aprende de dos formas: estudiando o a punta de golpes.

Bajo la Ley 550, Alquería siguió creciendo con tasas de 30% o 40% anual, que los motivaron a montar una planta en Cali en 1998. En 2001 le cambiaron la imagen a la empresa para usar el chorro de leche que aún los caracteriza y también entraron a Medellín.

Al tener un nombre que comenzaba por la letra A, siempre que se hablaba de Ley 550, Alquería era la primera empresa que nombraban, pero también fue la primera en salir en 2005. Para lograrlo, consiguieron un crédito sindicado por $25.000 millones, que era el saldo faltante de su deuda e incluso les alcanzó para comprar una planta en Palmira a la antigua compañía productora de leche Andina.

“Eso ocurrió a finales de 2005, año en el que realmente comenzamos a expandirnos a nivel nacional. En 2006 fuimos a Bucaramanga y compramos una planta chiquita y en 2007 arrendamos una planta en Medellín, que terminamos comprando”, precisa Cavelier, quien aclara que su cargo en la empresa es el de Coordinador de Sueños.

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Llegan las alianzas

Tras salir de la Ley 550, el siguiente paso para Alquería fue una alianza con Danone, que venían preparando desde 2003, pero que se firmó hasta 2007. Mediante un joint venture montaron una plata para fabricar yogur, que empezó a operar en 2008. “En medio de ese proceso muere mi padre y crecen mis responsabilidades. Hay que sacar fuerzas de donde no se tienen, pero afortunadamente las cosas siguen saliendo bien. En 2010 entra la IFC, del Banco Mundial, como accionista y nos da un crédito por US$15 millones. En 2012 nos metimos a la Costa y en 2015 logramos aumentar la presencia en Santander con la compra de Freskaleche”, explica.

Tras 10 años del joint venture (Danone se fue del país y le vendió su parte a Alquería), la sonada pelea con Alpina, el desarrollo de marcas y ante la expectativa de una nueva capitalización de la IFC por US$20 millones, Alquería tiene hoy entre 10% y 12% del mercado, procesa 1,2 millones de litros en 21 sitios del país, emplea a casi 5.000 personas y este año superará la barrera del $1 billón en ventas.

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Cavelier dice que su plan a futuro está en seguir desarrollando el mercado interno y creciendo orgánicamente, pues por las restricciones de precios para laal ganadero ve difícil las exportaciones. También planea seguir con sus programas de compra de leche en regiones apartadas del país como la Macarena, más ahora que se oficializaron las Zonas más Afectadas por el Conflicto Armado (Zomac), en las que se otorgarán beneficios tributarios a las empresas que desarrollen allí su actividad.

“Hemos estado en esas zonas desde mucho antes de que existiera la figura. Es más, tenemos un piloto de lo que se podría hacer en ellas y creemos que hay que invertir más. Nos gustaría tener un socio para hacerlo, para que los campesinos nos vendan más leche y podamos finalmente exportar”, es la aspiración de este empresario de 56 años que no deja de soñar.

Nuevas marcas

Con la salida de Danone del país, Alquería se quedó con el negocio de yogures que desarrollaron juntos en el país. La marca Activia ya no la tienen más y la reemplazarán con una propia y la de NutriDay la tendrán por tres años más. Carlos Enrique Cavelier, presidente de la compañía, dice que esta es una práctica normal al trabajar con multinacionales y que lo mismo les ocurrió con la marca de jugos Tampico, que tuvieron por 15 años y en 2011 la sustituyeron por Tangelo, que es de su propiedad. En los planes de Alquería al año 2021 está desarrollar nuevos productos con valor agregado, como jugos de frutas y suero.

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