| 11/19/1999 12:00:00 AM

Adolfo Arango en concreto

Después de 35 años de estar a la cabeza del grupo cementero más importante del país, Adolfo Arango dejé la presidencia de Argos. Dinero lo confiesa.

La primera vez que Adolfo Arango tuvo contacto con el mundo del cemento tenía pantalón corto. Fue en la época en que Argos estaba naciendo, y su padre y su abuelo -fundadores de la compañía- lo llevaban a él y a sus hermanos mayores a supervisar las obras de la fábrica. De los tres hermanos, Adolfo fue el que más se interesó en el negocio. En 1956, y ya de pantalón largo, se vinculó a la empresa como ingeniero técnico jefe. A los 28 años empezó a supervisar directamente las obras que se realizaban en la empresa, y a los 35 años, en 1964, asumió la administración de la compañía.

La última vez que Adolfo Arango despachó desde su oficina en Cemento Argos fue a principios de este mes, cuando le hizo entrega formal del cargo a Juan Manuel Ruiseco, su sucesor, quien hasta ese momento se desempeñaba como presidente de Cementos Caribe y con quien llevaba más de 40 años de amistad y colegaje.

Arango se retira siendo, sin duda, el personaje más importante de esta industria y uno de los más destacados del Grupo Empresarial Antioqueño. No solo fue uno de los artífices del entrecruzamiento de empresas que dio origen al Sindicato Antioqueño, sino que desarrolló y consolidó a Argos como el principal grupo cementero del país, y logró sortear con éxito la competencia que se generó a partir de 1996, con el ingreso de la multinacional mexicana Cemex, uno de los principales jugadores mundiales de la industria del cemento.

Muy pocos gerentes en el mundo pueden darse el lujo de haber generado US$700 millones. Pero Arango, durante sus 35 años de gestión, logró incrementar el patrimonio de Argos de US$14 millones a US$525 millones. Además, repartió dividendos durante todos los años que estuvo al frente de la compañía, por una suma equivalente a US$200 millones.

Quienes lo conocen afirman que Arango es uno de los más notorios exponentes de la tradicional ética antioqueña de austeridad, prudencia, ahorro y discreción, y que siempre se ha caracterizado por dejarse guiar por los valores, la mayor parte de ellos derivados de sus profundas convicciones cristianas.

Este empresario antioqueño se distinguió por saber escuchar y por haber ejercido su autoridad sin alterarse nunca. "Es muy delicado en el trato, muy analítico y muy sintetizador. Nadie puede decir que lo ha tratado mal porque es muy respetuoso de los derechos de los demás", afirma uno de sus colaboradores.

Su profesión de ingeniero civil le sirvió para tener un manejo muy técnico de la compañía y para estar muy cerca de todos los proyectos, pero a la vez era muy financiero, y se preocupó siempre por presentar unos balances de la compañía muy completos y muy útiles para el accionista, algo poco corriente.

Arango supo delegar, pero no descuidó nunca la supervisión. Conformó un equipo muy sólido que lo acompañó durante gran parte de su gestión. Por ejemplo, Jorge Vega Uribe, su vicepresidente financiero, lleva 35 años en la compañía, mientras que Carlos Esteban Santa María Botero, el de operaciones, lleva 16. Mientras ocupó la presidencia, mantuvo una gerencia de puertas abiertas y todo el mundo tuvo acceso a él.

Adolfo Arango es un personaje polifacético, que combina los negocios con su pasión por la música, la filatelia, los gatos y la literatura. No solo redacta muy bien, sino que es un editor exigente. Esta característica le viene por herencia, ya que su tío abuelo era Tomás Carrasquilla. Precisamente, Arango fue encargado por su familia de manejar los derechos de autor y la promoción de las obras del que ha sido catalogado como uno de los 100 personajes más influyentes del país.

¿Qué piensa, cuál es su legado y qué planes tiene Adolfo Arango? Dinero hablé con él en su apartamento en Medellín, antes de que se fuera de viaje para tomar un merecido descanso.

Su obra

En estos 35 años, ¿cuáles fueron los momentos más importantes o más destacables de su gestión?

La constitución de Cementos Río

claro, alrededor de 1985; la constitución del negocio de mezclas de concreto en Antioquia y, junto con Juan Manuel Ruiseco, la incorporación de Tolcemento al grupo y la constitución de Colclinker en Cartagena.

¿De qué decisión empresarial se arrepiente?

Me habría gustado que la empresa se hubiera concentrado más en su principal negocio, que es la producción de cementos, de mezclas de concreto y de materiales de construcción. A veces, la diversificación no es lo más conveniente cuando un grupo se sale de su principal negocio, pues a veces se tienen sorpresas desagradables. Me refiero a cuando invertimos, digamos, en negocios metalmecánicos o en textiles, donde no nos fue bien.

Si no estaba convencido de la diversificación, ¿por qué la hizo?

En parte, por hacer cierta labor cívica para colaborar con el sector dando empleo y para promover nuevas compañías que, si no fuera por el apoyo que les dan los que ya están consolidados, sería difícil que salieran adelante. Pero no siempre compaginan la parte cívica y la parte comercial.

¿Qué más le hubiera gustado hacer y no alcanzó?

Haber podido integrar más el grupo sementero, pues tradicionalmente ha sido manejado con mucha autonomía y con muy buen éxito. Sin embargo, ante las facilidades de comunicación de hoy en día, se puede ir integrando más. Es una tarea que todavía falta por completar.

¿Hasta dónde alcanzó a dejar lista este proceso?

Se integraron algunas secciones como compras corporativas del

grupo, distribución del producto, sistemas, mercadeo. De modo que algo se hizo, pero todavía hay que continuar con esa labor.

¿Esos cambios fueron presionados por el ingreso de Cemex?

Ya se venían desarrollando, pero son cosas que no se pueden hacer de un día para otro. Lo mismo que la reorganización del portafolio de las compañías. He tratado de que las sementeras filiales de Argos se concentren en su negocio, y que Argos maneje los portafolios no sementeros.

¿Cuáles son las ventajas de ese esquema?

Le permite a un analista considerar con más precisión las empresas. Los inversionistas extranjeros, cuando ven que hay una telaraña de empresas cruzadas y de inversiones mezcladas, no alcanzan a percibir el valor de las empresas y pueden castigarlas no tomando en consideración su verdadero valor.

¿Qué efecto tuvo la competencia de Cemex?

El ingreso de un grupo internacional tan eficiente, tan poderoso, nos ha obligado a mejorar todavía más nuestra eficiencia, nuestra

atención al público y a que la calidad de nuestro producto sea cada vez mejor. Y eso ha permitido que hayamos podido mantener e incrementar nuestra participación en el mercado nacional.

¿Le aprendieron algo a Cemex?

Hasta ahora, no.

¿Cómo han logrado salir adelante con la crisis económica?

Por medio de las exportaciones, con lo que las fábricas de la Costa han logrado mantener la producción a plena capacidad.

¿Y cómo han hecho con las fábricas del interior?

Parte se ha podido movilizar hacia ciertos mercados que han dejado las fábricas de la Costa y parte ha sido a base de mayor eficiencia. Hemos suprimido producción en equipos y zonas donde los costos son más altos y hemos diseñado una distribución de producto más favorable, evitando fletes cruzados y teniendo una operación de transporte más eficiente.

Las otras crisis

En estos 35 años, ¿cuál ha sido la crisis más dura que ha tenido que afrontar?

En el aspecto económico, esta ha sido la más complicada que me ha tocado a mí. Sin embargo, hemos tenido otro tipo de crisis muy duras. Llegó a haber una huelga tan general durante la presidencia de Alfonso López Michelsen, que prácticamente había riesgo de que se paralizara la industria de la construcción y se creara una emergencia nacional.

¿Cómo la afrontaron en el Grupa? En la fábrica teníamos carpas con trabajadores, sindicalistas e incluso líderes de otras compañías, que no permitían que se abrieran las empresas. Sin embargo, me tocó dar la orden al gerente de la fábrica de ese entonces de que pasara en medio de todas las carpas de los trabajadores y abriera la empresa. Fue muy tenso por el riesgo de que hubiera violencia, pero no teníamos otro camino.

Ustedes tuvieron otro episodio muy complicado...

En Cementos del Cairo se tuvo una situación muy lamentable, cuando en una huelga el gobierno de Belisario Betancourt autorizó que se abriera la compañía y que se mandara el producto a Medellín. En el camino, los camiones venían custodiados por el Ejército, y unos obreros sindicalistas lo atacaron. El Ejército respondió y muy lamentablemente hubo varios muertos.

¿Qué enseñanza les dejaron esas experiencias?

Que debemos mantener un departamento de relaciones laborales con gente muy capacitada, con un manejo laboral muy profesional y que mantenga muy buena relación con el personal. Al mismo tiempo, se debe ser muy cuidadoso para no exagerarlas prestaciones extralegales.

El "exilio"

A usted le ha tocado vivir en medio de esa zozobra de orden público. ¿Cómo ha sido ese manejo?

Ia inseguridad y la violencia son unos de los principales problemas del país, y a mí me ha tocado sentidas en el cuerpo propio. Primero fue un atentado que me hicieron en 1992. Afortunadamente, salí con vida peto si bien por tener blindaje el carro resistió buena parte de las balas, algunas pasaron y me afectaron la pierna izquierda. Como me quedaron unas esquirlas, tuve dificultad para caminar en los primeros meses.

¿Qué cambió en su vida después de ese episodio?

En esa época, el gobernador era Gilberto Echeverri y él mismo me recomendaba que me fuera de Medellín. Que esa gente repetía los atentados y que era muy difícil evitarlo. Entonces tuve que salir del país por un tiempo.

- ¿Cómo hacía para manejar los negocios?

Se me consultaba mucho por fax y teléfono, pero desde luego la compañfa tiene varios representantes legales que podían firmar los papeles.

¿Cuánto duró esa situación? Estuve tres meses fuera del país y un año en Bogotá. Venía a Medellín dos, tres días.

Este año ha tenido que afrontar el asesinato de una trabajadora social en Cementos Riociaro y la bomba en la sede de Argos en Medellín. ¿Cómo atraviesa usted esos procesas y sigue tan positivo?

Yo creo que teniendo mi familia, mis amistades, mis intereses. Uno tiene un arraigo muy grande en esta zona.

El grupo

Usted fue uno de las artífices del enroque que dio origen al Sindicato Antioqueño. ¿Cómo llegaron a esa figura?

Fue una cosa más bien improvisada. Buscábamos una salida para unas situaciones que no nos había tocado manejar, porque las empresas antioqueñas eran en ese momento unas compañías, podríamos decir, sin dueño.

¿Cómo ve usted ahora ese esquema?

Ha permitido que se mantenga el manejo ortodoxo de apertura, defensa del accionista pequeño y una

conducta de mucha rectitud dentro del grupo de empresas antioqueñas. Por otro lado, ese enroque puede traer algunas dificultades en cuanto a consecución de nuevos capitales, porque una emisión preferencial que haga una empresa la tiene que tomar una compañía más grande del mismo grupo.

Si tuviera la oportunidad de estar sentada en esa reunión, ¿escogería el mismo esquema?

Sí. Posiblemente con pequeñas variaciones, pero realmente eso era lo que se necesitaba en ese momento. Pudo haber habido algunas decisiones que no fueron las más comerciales, pero se consiguió el fin, que era lo principal.

¿Cómo es la toma de decisiones en el grupo cementero?

Son sociedades anónimas que tienen su presidente, su junta directiva. De modo que la influencia de Argos es por medio de sus miembros de junta, de las asambleas y de los grupos corporativos. Desde luego, también hay una relación personal con los presidentes de las distintas compañías.

El retiro

¿Cómo se ha sentido ahora que se retiró?

Es una oportunidad muy buena de tener tiempo libre para uno. Es muy sano para la compañía que haya cambios y que entre gente nueva. Así que yo creo que a la larga eso es muy conveniente tanto para uno como para la empresa.

- ¿Qué va a hacer?

Mucha gente cree que ahora me voy a vivir al exterior, pero no. Esa no es mi intención. Posiblemente, pasaré una época afuera, como de turismo. Yo soy bastante aficionado a la música y me gusta ir a todos esos festivales musicales en Nueva York y en Europa. También me gusta pasar unas épocas en Miami, peto siempre me gusta mantener sede en Medellín.

¿Hasta dónde llega su afición? Yo soy sordo para ejecutar, pero tengo buen oído para escuchar.

- Y ¿qué va a hacer en Medellín? Tengo una finca de ganado donde me entretengo mucho. Voy a montar a caballo y dar la vuelta a la finca, contar el ganado para que no se pierda. Aunque no es buen negocio, es un buen entretenimiento eso de levantar novillos.

Adolfo Arango es uno de los empresarios antioqueños más valiosos de la historia. Un hombre sencillo, familiar, religioso y profundamente respetuoso de los demás, que fue capaz de enfrentar con éxito las amenazas del entorno y las posibilidades de construir el país. Ahora que se acelera el relevo generacional en el grupo empresarial antioqueño, será tiempo, no de perder la memoria, sino de examinar con espíritu constructivo una y muchas veces la vida empresarial de un hombre que le creó riqueza al país por muchos centenares de millones de dólares.
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