| 11/23/2007 12:00:00 AM

A toda prueba

Cómo se puede conseguir que entidades sin ánimo de lucro en sectores tan complejos como el de la salud, sean eficientes y rentables.

Una de las pruebas empresariales más difíciles es la de conseguir utilidades en entidades sin ánimo de lucro, sobre todo cuando la operación requiere un manejo financiero y técnico sofisticado, como ocurre en las clínicas y hospitales.

A pesar de la complejidad propia de este sector, dos instituciones hospitalarias demuestran que con una operación ordenada, con objetivos claros, procedimientos bien definidos y un seguimiento estrecho a la gestión diaria, el espíritu de servicio de los funcionarios puede sustituir bastante bien el interés de lucro para hacer que una fundación sea rentable y eficiente.

Una de ellas, el Hospital Universitario Pablo Tobón Uribe de Medellín, aparece en casi todas las clasificaciones de indicadores como el mejor del país. Cuenta con 279 camas y 1.330 empleados, lo que lo ubica entre los más grandes de Colombia. Tiene ingresos superiores a $130.000 millones al año y genera un flujo de caja que le ha permitido invertir $56.000 millones en los últimos tres años, y entregar subsidios económicos por $5.000 millones al año.

Esto es particularmente meritorio si se considera que el hospital trabaja en el lado costoso del espectro de atención en salud, ya que trata casos de alta complejidad. "Nuestro indicador de complejidad es de 1,56, eso quiere decir que es 56% más alto que el de un hospital promedio de nivel 4 en Colombia", explica el director general del Pablo Tobón, Andrés Aguirre.

¿Cómo consigue balances en negro y eficiencia donde tantos otros fracasan? De hecho el 29% de las 200 entidades clínicas que registra Dinero en sus 5.000 empresas, presentaron pérdidas operativas en 2006.

Hay varias razones, pero en opinión de Andrés Aguirre la que más pesa es la gran identidad de los funcionarios con los principios y valores de la institución. Todos tienen claridad sobre su compromiso con los pacientes. Tanto que, como lo afirma el director, las encuestas internas muestran que "el 92% las personas no hacen las cosas porque tienen, o porque deben, sino porque quieren".

A muchos, el asunto planteado así, como "filosofía puesta en acción", les puede parecer demasiado teórico, demasiado rosa, pero es realmente el motor del hospital. La consultora del Centro de Gestión Hospitalaria, Camila Madero, destaca que esta sincronía con los principios les facilita aplicar estándares y garantizar la seguridad de los pacientes, que es el tema más relevante en el manejo de hospitales.

Pero hay otros elementos. Uno es el seguimiento cercano y permanente a seis aspectos de la operación (ver recuadro). Para conseguir precisión en esto, sus procesos más importantes están estandarizados y sistematizados. Hoy tienen tres terminales de computador por cama, un indicador muy bueno para el sector. Costean rigurosamente los procedimientos más frecuentes con un método que se conoce como Grupos de Diagnóstico Relacionado (GDR) que agrupa los diagnósticos en conjuntos homogéneos respecto de los recursos necesarios para su tratamiento y comparan sus resultados con 12.000 entidades internacionales que usan esa metodología. Aguirre considera que la comparación con el extranjero es crucial. Así lo hicieron cuando rediseñaron los quirófanos. "Estuvimos en Alemania y Brasil. Esto es fundamental. Nosotros vivimos de ingresos por servicios. Si no tenemos una cultura de productividad estamos fuera", dice.

Además, invierten fuertemente en tecnología. Las decisiones de compra de equipos las toma un grupo que conforman médicos, abogados y financieros del Hospital, con lo que se garantiza la viabilidad de la inversión. Pero más importante, invierten en capacitación. Este año usarán $3.200 millones en programas de formación. "Para una institución de estas es un indicador clave. Somos una empresa de conocimiento puro. De nada sirve tener la mejor tecnología sin personas que la operen bien", agrega.

La formación tiene mucho sentido. "El 80% de los costos de un hospital son de personal. Los que hacen todo son las personas", explica Camila Madero. Por eso destaca que además de capacitación, el Pablo Tobón tiene el mejor proceso de selección y evaluación de desempeño de los hospitales nacionales.

Algunos creen que lo que realmente les permite prosperar es el hecho de que por su naturaleza jurídica no pagan impuestos de renta ni de industria y comercio. Sin embargo, la aritmética no les da la razón en el caso del Pablo Tobón. Su factura de impuestos podría bordear los $7.000 millones al año, una suma muy importante pero no tanto como para que no se pudieran hacer las inversiones que mantienen a la entidad delante de las demás. ?

Ejemplo en la Sabana

La Fundación Santa Fe de Bogotá también es un ejemplo de un hospital bien manejado. Su director General, Roberto Esguerra, explica que su éxito financiero está construido sobre cuatro pilares. El primero, la organización del cuerpo médico. Fueron pioneros en establecer un proceso de selección muy cuidadoso de sus profesionales, que trabajan tiempo completo y con dedicación exclusiva en la Fundación. "Desde el comienzo, hace 35 años, se tenía claro que este no es un hospital de medio tiempo", señala. Eso es parte de la garantía de seguridad para los pacientes.

El segundo pilar es el servicio de enfermería. El 40% de su planta de enfermeras es profesional y 60% auxiliares de enfermería, que tienen un entrenamiento de dos años. Lo usual en el sector es que haya solo entre 5% y 10% de enfermeras tituladas.

El tercero es el sentido empresarial de la organización. Muchos hospitales les dan una gran importancia a los médicos y abandonan la parte administrativa. La Fundación, en cambio, se autoimpuso una tarea: "El hospital es una empresa y su principal compromiso con la sociedad es garantizar su permanencia. Tiene que velar por su propia salud", explica Esguerra. Por eso seleccionan los administradores con el mismo celo con el que lo hacen con los médicos. "Son gente experta en sus campos, como lo son en cualquier empresa", afirma Roberto Esguerra.

Finalmente, tienen la seguridad del paciente como su principal objetivo. Su propósito es el de reducir la probabilidad de que haya eventos adversos y errores que afecten la salud de los enfermos. Para ello tienen una batería de instrumentos como una oficina que se dedica exclusivamente a prevenir errores, o la metodología Seis Sigma para estandarizar sus resultados y evitar desviaciones. Además, digitalizaron completamente la historia clínica de los pacientes y a ella le vinculan los procedimientos asistenciales, logísticos y financieros y evitan problemas de transcripción y de falta de oportunidad en la entrega de materiales o exámenes.

También costean con el método de GDR y cada tres meses comparan sus costos con los de las clínicas Valle del Lili de Cali y Cardioinfantil de Bogotá. "Aprendemos mutuamente", dice Esguerra.

La claridad en el propósito y un manejo de procedimientos médicos y administrativos medibles y verificados rigurosamente, hacen que estas dos entidades sin ánimo de lucro tengan un comportamiento extraordinario entre los hospitales del país.
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