| 6/18/1999 12:00:00 AM

A tejer la cadena

El sector de textiles y confecciones necesita una estrategia de país para ser competitivo en los mercados externos. Primero hay que decidir si de verdad queremos tener éxito.

La noticia de la reciente formalización del acuerdo para reestructurar deudas de las grandes textileras, por $150.000 millones, ha sido recibida con alivio en el sector. Sin duda, estas empresas han acumulado una carga financiera demasiado grande y su viabilidad misma está siendo cuestionada.



Pero la iniciativa, lamentablemente, es tardía e incompleta ante un panorama de competitividad internacional cada vez más complejo para la cadena textil-confección. Mientras que en Colombia seguimos debatiendo diagnósticos y creando comités que se reúnen poco, deciden menos y no actúan nada, la industria mundial acelera su proceso de cambio y nos deja atrás.



La refinanciación de la deuda de las textileras, que acaba de concretarse, sale de una decisión tomada en un Conpes de febrero de 1998, hace casi año y medio. Puede decirse, por el lado positivo, que al menos esta acción se está llevando a cabo. En la misma sesión del Conpes, se decidió desarrollar un esquema de capitalización y fortalecimiento patrimonial para las empresas; definir un sistema que permitiría la amortización del pasivo pensional de las grandes textileras y conmutar el pasivo por parte del ISS; y diseñar un plan estratégico para la cadena textil-confección que tendría metas explícitas de capacidad instalada y niveles de desempeño productivo. De nada de esto se han visto resultados concretos.



Una industria del siglo XXI



En el mundo, los textiles y confecciones son objeto de una veloz oleada de cambio tecnológico y organizacional. El cambio incluye un elemento bien diferente a los procesos del pasado: mientras que antes los avances se concentraban en el producto, hoy incluyen además un componente que gira alrededor de la información. Los nuevos equipos incluyen cada vez más instrumentos que permiten monitorear los procesos productivos, facilitar las operaciones de compra y venta, predecir resultados, reducir tiempos y controlar riesgos en la producción.



El impacto ya se siente en la estructura internacional del negocio. Por ejemplo, en las confecciones de mayor valor agregado, se está viendo un desplazamiento importante desde Asia hasta el continente americano en las inversiones en maquila. Los compradores de Estados Unidos están entendiendo que los menores tiempos de entrega desde México y el Caribe pueden compensar la ventaja del costo laboral de los países asiáticos, al reducir los ciclos y aumentar la rotación del capital en el negocio. Si bien en los productos de menor calidad, los bajos salarios asiáticos siguen llevando la ventaja, en los productos más sofisticados (el mercado que le corresponde a Colombia) el éxito se consigue por los excelentes sistemas logísticos que las empresas de Estados Unidos están montando con sus proveedores.



En qué está Colombia



Mientras los paradigmas del mercado mundial evolucionan, en Colombia el sector sigue siendo víctima del exceso de diagnóstico y la falta de acción. Ya en 1981, Santiago Peláez o Luis Prieto Ocampo advertían las dificultades de la industria textil, en documentos de la Andi y del Congreso Nacional Textil: capacidad ociosa, envejecimiento y falta de modernismo, pérdida de competitividad externa de los productos del sector, elevado endeudamiento y grandes inventarios, entre otros.



Más recientemente, en 1996, Gherzi Textil Organisation, de Suiza, hizo un análisis de las tres mayores textileras colombianas: Coltejer, Tejicóndor y Fabricato. El diagnóstico fue casi el mismo, con algunos elementos adicionales: el vínculo con la industria de prendas de vestir no ha sido establecido; manifiestan una baja productividad laboral y un bajo grado de especialización. Además, desde 1992, tienen un desempeño financiero negativo. En el estudio, Gherzi manifestaba una falta de disposición para cambiar las estructuras por parte de estas tres empresas, sumado al bajo grado de pensamiento estratégico. Extraoficialmente se ha llegado a insinuar la posibilidad de una fusión entre estas empresas que las pueda hacer más competitivas.



Mientras tanto, el discurso de la industria tradicional antioqueña sigue ligado al modelo económico, a la tasa de cambio, al costoso crédito y al contrabando. Pero plantear que la raíz del problema del sector es la apertura y que la solución es el proteccionismo, implicaría que Colombia tomara la decisión de no incorporarse plenamente a las grandes cadenas productivas internacionales que dominarán la estructura del negocio en el mundo. Sería una solución suicida. "El nombre del juego es productividad", advierte Gabriel Jaime Henao, de International Marketing & Sales, IMS, firma comercializadora y consultora con sede en Medellín. Sin embargo, además de los problemas de eficiencia y rebaja de costos, hay una miopía empresarial internacional del mercado. "Las empresas fueron montadas en una economía cerrada y el pilar era la producción y no el mercadeo".



El éxito de las textileras de Bogotá y el Tolima, que han enfrentado la apertura con base en renovación de inversiones y manejo de costos, es la mejor demostración de lo limitado que es el discurso tradicional para enfrentar hoy los retos del mercado.



Y se necesita actuar en serio para construir una cadena productiva. Como lo menciona Gustavo Bernal, presidente de Fibratolima, la incapacidad de la industria textil para agruparse alrededor de objetivos y metas generales, para resucitar el concepto de cadena y atender los problemas en conjunto, es la raíz de su debilidad actual. Marcos Jara, director ejecutivo del Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico Textil-Confección de Colombia (Cidetexco), lo expresa así: "Los últimos gobiernos se han centrado en atender el discurso que no resuelve el problema de competitividad de la industria, porque, por ejemplo, al crear los precios mínimos, se encarecen las materias primas de los confeccionistas y se coloca una barrera a la competitividad de un sector, como la confección, que en la última década ha sido el responsable del crecimiento de las exportaciones de toda la cadena", afirma.



Empezar por el cliente



¿Entonces, qué nos queda? Agregar valor. Como lo dice Roque Ospina, presidente ejecutivo de Inexmoda, hay que conocer qué están pensando los clientes, qué están buscando y encontrar los nichos de mercado, tanto en el país, como en los mercados internacionales.



El factor crítico de éxito en este nuevo mercado es desarrollar y mantener una relación estrecha con el cliente extranjero. Varias firmas colombianas de confecciones han logrado desarrollar este tipo de relación con sus compradores, en especial en el caso de Estados Unidos. Empresas como El Cid, Nicole, Vestimundo, Confecciones Colombia, Index, Expofaro y C.I. Jeans viven este proceso. Como lo explicaba un experto del sector, "es como si estos confeccionistas fueran un brazo extendido de la compañía en el exterior, que integra estrechamente la producción con la comercialización". El caso de Nicole es el del "matrimonio perfecto". Su cliente en Estados Unidos, Liz Claiborne, sabe exactamente el número de días que pasarán desde el momento en que cierre la pantalla hasta que la mercancía llegue a sus instalaciones.



Estas empresas están consiguiendo estándares internacionales en tiempos de costura. Index, Expofaro y C.I. Jeans, que exportan jeans a Estados Unidos, lograron pasar de 25 minutos, tiempo de costura promedio internacional, a 18 minutos e incluso a 15 minutos, por debajo de los parámetros mundiales. Este año, venderán 12 millones de prendas a ese mercado.



Pero se necesita un esfuerzo de mayor envergadura para consolidar la presencia de la cadena colombiana en los mercados internacionales. La estrategia de cluster de la que se viene hablando desde comienzos de esta década debe desarrollarse alrededor de este concepto de agilidad y profunda interrelación entre los distintos elementos de la cadena. El cluster es un conjunto de industrias relacionadas y de apoyo que refuerzan mutuamente su ventaja competitiva, en un territorio geográfico determinado. Un buen ejemplo es el caso de Italia. Las empresas que pertenecen al cluster italiano aumentan su competitividad, gracias al fácil acceso a recursos relacionados con su actividad, desde financiación hasta mano de obra especializada y diseño de frontera.



Para desarrollar estos clusters en Colombia, se necesitan dos condiciones básicas. En primer lugar, los empresarios tienen que comprometerse a fondo con el proyecto. La experiencia del acuerdo de competitividad de la cadena textil-confección que se ensayó durante el gobierno anterior muestra lo difícil que es alcanzar este objetivo. El resultado fue una mala experiencia en la que todos los participantes salieron frustrados. "La falta de participación por parte de las empresas ha contrastado con el cumplimiento de los compromisos por parte del gobierno", decía el documento Conpes. Sin embargo, para Gustavo Bernal, de Fibratolima, "no había compromisos reales ni del gobierno ni de los empresarios. Es un acuerdo en letra muerta".



En segundo lugar, hay que asumir lo inevitable: tomar decisiones difíciles. El objetivo final no es hacer un cluster, sino incorporarse a las grandes tendencias de la competitividad internacional en el sector. Los elementos de la cadena que se puedan ajustar a este objetivo deben ser desarrollados. Para los demás, hay que dejar abierta la puerta a las importaciones, como en los casos de las fibras e hilos. Las empresas que a la luz del objetivo final no son viables, no deben recibir atención de la política. Si, finalmente, las confecciones son el punto de la cadena donde se concentran las posibilidades, habría que aceptar esa realidad y dejar de tratar de salvar una industria textilera tradicional que destruye posibilidades de crecimiento y empleo.



Pero hay que obrar con rapidez. Por no tomar las decisiones que se deben tomar, las empresas del sector han llegado a un punto históricamente bajo. Es el momento de decidir si se le va a poner fin a la caída o si seremos capaces de avanzar.
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