| 4/9/1999 12:00:00 AM

A reinventar la leche

La competencia en el mercado de la leche y sus derivados es cada vez más exigente. Parmalat apenas comienza a dar la pelea, mientras Danone se aproxima por el lado de las galletas.

El negocio de la leche en Colombia era casi artesanal hasta hace pocos años. Un producto sin sustitutos se vendía a una clientela que lo consideraba esencial y lo esperaba todos los días en su casa. Las principales variables eran el clima, que incide en la producción de las vacas, y la repartición del ingreso entre productores y pasteurizadores. Ese pasado, sin embargo, quedó atrás y no va a volver. Con la entrada de las multinacionales de los lácteos al país, las prácticas del negocio se modernizan a gran velocidad. El producto ya no es indiferenciado, sino que se manejan muchas variedades y el valor de las marcas toma una inusitada importancia. Se ha desatado una dura competencia en inversiones en plantas y mercadeo, en la cual los grandes buscan separarse de los demás. Y el sofisticado manejo de canales de distribución pasa a ser pieza clave de la estrategia.



La globalización es una tendencia muy clara en el mercado de la leche en Colombia.





La entrada de la multinacional francesa Danone a Noel y de Parmalat a Proleche son los hechos más recientes en el reacomodamiento del sector. Estos jugadores vienen con todo: tecnología, capital y capacidad gerencial. Su objetivo es ser los líderes en una amplia gama de productos, cubriendo todos los derivados lácteos. Por su parte, las empresas nacionales no se quedan quietas. Tradicionalmente, su estrategia había sido anclarse en sus mercados regionales y manejar el precio como principal motor de venta. Ahora, las principales pasteurizadoras como Colanta, la Alquería y Coolecheras-Siledco están pensando en trascender las fronteras departamentales, invertir en tecnología, hacer alianzas con otras compañías del mismo segmento y focalizar su producción en líneas específicas. Alpina, que entre las empresas colombianas es la que tiene cubrimiento nacional y un portafolio de productos más diversificado, también ha invertido para responder a los cambios que están ocurriendo. La meta es no dejarse sacar por los pesos pesados mundiales y tomar posiciones para cuando llegue lo más duro de la batalla.



Frente a los europeos



El mercado de América Latina está en la mira de todas las multinacionales de alimentos. En la región hay un alto potencial de expansión en comparación con los mercados maduros de sus países de origen, donde el consumo per cápita crece a tasas muy pequeñas. Además, puesto que en América Latina subsisten grandes ineficiencias con respecto a los estándares internacionales, las multinacionales ven la oportunidad de capturar mercado aprovechando la brecha de productividad, usando sus tecnologías probadas en el resto del mundo.



En Colombia, las multinacionales le juegan a una estrategia en la que tienen un portafolio diversificado de productos y operan en el mercado nacional. En Colombia, la entrada de Danone a Noel generará una nueva oleada de movimientos en el sector. Danone se inicia como productor de galletas, pero sin duda los lácteos están en su mira, pues ésta es una línea en la cual es jugador principal en el mercado mundial. El ataque en lácteos se producirá cuando la multinacional sienta que domina con más destreza las particularidades del mercado colombiano.





En el negocio de la leche se está dando toda una nueva dinámica que obliga a las empresas colombianas a ganar mercados y competitividad. Por su parte, Parmalat, que ya va a cumplir 5 años en Colombia, se anticipó a la llegada de Danone y en diciembre del 98 compró del 98,74% de Proleche en Antioquia, en busca de ampliar su presencia en este frente y hacer más difícil la expansión de su competidora mundial en esta área.



Hasta ahora, en el mercado de la leche, Parmalat había concentrado su acción en Bogotá. La empresa italiana está creciendo a pasos agigantados por toda América Latina. En Argentina acaba de comprar a Gándara, que le otorga el control sobre 5 marcas y amplía a 8 el número de sus plantas pasteurizadoras en ese país. Sólo Perú y Bolivia están aún por fuera de su mapa. Su estrategia de penetración consiste en adquirir pasteurizadoras para eliminar competidores y, a la vez, consolidar una cadena de distribución. Por eso, es probable que mantenga a Proleche vigente en la línea de leche pasteurizada, pero empiece a desplazar su producción hacia los derivados lácteos de la marca Parmalat. De hecho, el 98% de las utilidades de Proleche en 1998, que ascendieron a los $2.065 millones, provino de la venta de derivados lácteos.



Parmalat todavía está pagando el precio de la rápida conquista del mercado en Colombia. Durante 1997, las ventas de la empresa crecieron el 56%, llegando a $45.734 millones, pero sus pérdidas se incrementaron en 109%, al pasar de $3.886 a $8.127 millones, según el balance aprobado por la Superintendencia de Sociedades.



El resultado de 1998, aunque aún no hay cifras definitivas, habría sido bastante similar al del 97. Sin embargo, la estructura de este 'monstruo lácteo' le permite sostenerse en el tiempo con tal de posicionarse sólidamente.



Friesland, por su parte, es otra multinacional que reorganiza su estrategia en el país. Esta compañía holandesa llegó en 1997 con la compra de Industrias Puracé en el Cauca y empieza a ganarse un espacio en el segmento de leche larga vida (UHT), con base en unos precios que están hasta $130 por debajo de los de Alpina y Parmalat. Sin embargo, su presencia aún se mantiene en el nivel regional.



En cuanto a las empresas nacionales, Alpina es la que se verá más afectada por la competencia de las grandes multinacionales. Esta empresa sigue siendo líder en derivados lácteos, que constituyen el corazón de su negocio (su presencia en el mercado de la leche es marginal). Sin embargo, el año 99 no comenzó bien. Aunque en el bimestre diciembre 98-enero 99 reportó un incremento del 26% en las ventas de estos productos, se ha visto afectada por un conjunto de factores adversos en este primer trimestre del 99. La imposición del IVA sobre los derivados de la leche, el invierno (que eleva la producción de las vacas y reduce el consumo de lácteos), la desaceleración económica y un alza anticipada de precios que no fue bien recibida en el mercado, golpearon sus ventas desde el final de enero y hasta marzo.



Algo similar puede estar ocurriendo por los lados de Yoplait, que es la inmediata competidora de Alpina en el segmento de los yogures.



Por eso, Alpina se encuentra en estos momentos en un proceso de ajuste para acomodar estos cambios. Las compras de leche se redujeron en 7% y ha iniciado una agresiva campaña de promociones para diluir el impacto del IVA sobre el consumidor. Los lanzamientos de nuevos productos, que venían avanzando con gran agresividad, se reducirán. Como máximo se harán 4 en lo que resta del año.



Frente a la competencia internacional, los directivos de Alpina aseguran que están preparados. Hace 4 años contrataron un estudio para determinar sus debilidades y fortalezas frente a la competencia y conocer los mismos puntos de sus posibles rivales. Como resultado de ese análisis han realizado inversiones cercanas a los $100.000 millones que les permitieron lanzarse a la avena, cuyo consumo crece a un ritmo del 20% anual de acuerdo con cifras de Nielsen, y luego a los jugos que, en los primeros nueve meses de su presencia en el mercado (se lanzaron en marzo del 98), conquistaron un 12% del mercado. Hasta ahora, Parmalat reacciona a esos movimientos con algunos meses de rezago, lo que le ha restado efectividad en penetración.



La mayor fortaleza de Alpina está en los canales de distribución. Los camiones de la empresa visitan dos veces por semana las 115.000 tiendas que venden sus productos, lo que representa una penetración del 96% en este tipo de locales. El 62% de las ventas de Alpina se realiza en tiendas, mientras el 38% lo logra en supermercados. La fortaleza de Parmalat, en cambio, son los supermercados. Su penetración en tiendas sólo llega al 16%. En el mercado internacional, Alpina comienza a abrirse camino con exportaciones hacia Estados Unidos, República Dominicana, Venezuela y Ecuador. Por esa vía, la empresa espera este año ingresos superiores a US$1,5 millones.



Salir de la región



Colombia produce al año más de 5.100 millones de litros de leche, que representan un mercado superior a los $4,0 billones. Las empresas colombianas tradicionalmente se habían enfocado sólo en un producto, la leche, y su estrategia consistía en lograr una posición de dominio en su respectivo ámbito regional. Así, Colanta tiene su fortín en Antioquia, donde tiene el 80% de las ventas; Coolecheras y Siledco se unieron para proteger el mercado de la Costa Atlántica con base en precios. La Alquería domina el 42% del mercado de leche UHT en Bogotá gracias a la presentación en bolsa. Estas empresas están reaccionando a los cambios en su mercado, buscando operar en mercados regionales.



Colanta recibe diariamente 1'500.000 litros de leche y vende 800.000 litros de leche pasteurizada, que es su principal ventaja competitiva. Lo demás lo procesa como leche en polvo y queso fresco. Colanta tiene una ventaja importante en los beneficios tributario que la ley le otorga en virtud de ser una cooperativa.



Como el mercado comienza a apretarse debido al bajo ritmo al que crece el consumo, un 2% anual, y a la creciente producción de leche, cerca de 5% al año, esta pasteurizadora empieza a mirar más allá de las montañas antioqueñas. Según Genaro Pérez, presidente de Colanta, el siguiente paso es entrar al mercado bogotano, donde Parmalat domina las ventas de leche fresca con cerca de 600.000 litros diarios, pero el tamaño del mercado es de 2 millones de litros diarios.



Para llevar a cabo ese plan, en breve inaugurarán la segunda planta pasteurizadora de la compañía, ubicada en Ubaté, con la que fortalecerán la producción de la planta Santa Fe, en donde se pasteurizan 150.000 litros de leche diarios. Los paisas también le apuntan a la leche descremada en polvo con la apertura de la tercera planta pulverizadora en San Pedro. El objetivo es mejorar su posición y prepararse para el momento en que Parmalat inicie importaciones masivas de leche en polvo desde su planta en Venezuela.



La Alquería, por su parte, ha concentrado su producción en la leche UHT en bolsa, que le permite manejar precios muy competitivos frente a la leche fresca (vale $100 más que ésta, pero dura 45 días) y la coloca en franca ventaja frente a la leche UHT en tetrapak de Alpina y Parmalat, pues se vende por $300 menos. La gran debilidad de esta empresa es su falta de presencia en los pequeños negocios, en especial en zonas del sur de la capital, a los cuales no llegan las 135 rutas que distribuyen el producto. Por eso, el 50% de sus ventas en Bogotá lo realiza en los supermercados, lo que le resta penetración en el público objetivo. De hecho, el último año Alquería perdió cinco puntos en su participación de leche UHT por el ingreso de Algarra en el mismo segmento. La decisión de La Alquería es concentrarse en la leche larga vida.



Coolecheras y Siledco, por su parte, sellaron el año pasado una alianza que les permitirá mantener el dominio sobre el mercado de la Costa Atlántica. Esa estrategia les ha funcionado bastante bien, pues se basa en precios hasta $200 por debajo de los precios de sus competidores.



Los resultados de todos estos movimientos se verán una vez las multinacionales tengan en claro la estrategia que pondrán en marcha para beberse las participaciones de las empresas nacionales.
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