A compartir riesgos

| 10/8/1999 12:00:00 AM

A compartir riesgos

La austeridad entra por casa. La única forma de conservar el empleo y generar utilidades es hacer equipo con la empresa.

Hay que ser realistas. Las empresas que pacten un incremento salarial por encima del 10% para el año 2000 se van a ver en aprietos. A pesar de los anuncios de recuperación, es muy poco probable que la economía se reactive antes del segundo semestre del año entrante.



Además, la señal del gobierno al anunciar que no habrá incremento en el sector oficial para quienes devenguen más de dos salarios mínimos (80% de los funcionarios), fija una tendencia clara para el mercado laboral.

Por eso, si en 1999 primó la austeridad salarial, en el 2000 primará el compromiso. Seguramente los recortes de personal van a seguir en el orden del día, incluso en los niveles ejecutivos. Así, la única forma de que empresas y empleados salgan adelante es trabajar en equipo con un mismo objetivo: recuperar las utilidades y, por esa vía, garantizar el empleo.



La crisis de este año ha propiciado tal cambio en las relaciones laborales que, después de la burbuja salarial de 1995-1998 y del "mercenarismo" del quién da más, ahora el bien más valorado es la estabilidad en el corto plazo. Por su parte, los empresarios se están concientizando de que antes de adoptar una actitud paternalista, deben crear vínculos de pertenencia y motivación con sus empleados, para garantizar que todos se pongan la camiseta y salgan adelante.



Por esto, se está generalizando la tendencia de los salarios variables ligados al desempeño para los primeros cargos de las organizaciones y posibilidad de extenderse a otros niveles. La idea es atar una parte de la remuneración a los resultados de la compañía y a lo que cada ejecutivo hizo para que se pudieran alcanzar. El esquema, muy utilizado por las multinacionales, está teniendo eco entre las firmas locales. Colseguros ya entró en esta tendencia. Bancolombia, Fiducolombia, Corfinsura, Servibanca, Noel, Coltejer y la Fundación Social están explorando el tema.



"La paga variable se está imponiendo en las empresas", Yolanda de Mogollón, Consulgei.



"Se impone la matemática laboral en recursos humanos", Jorge Ortiz, Banco Santander.



"Los empleados deben ayudar al centro de costos", Charlie Hall, Top Management.



Este esquema de compensación pretende "crear una cultura en la que la gente comprenda que al ser excelentes, la compañía va a tener buenos resultados y eso va a ser retribuido", explica Eduardo Creus, de HayGroup.



Muy ligado a este concepto de desempeño y resultados está el cambio en la demanda que, en contra de lo que sucedía hace dos años, está favoreciendo la experiencia frente a la juventud. "Los ejecutivos mayores de 45 años, que estaban fuera del mercado, ahora son muy codiciados", explica José Vicente Pombo, de Korn Ferry International.



Ver Cuadro Consulgei: salarios para empresas nacionales en el 2000 ($ millones)



Más tijeras



A pesar de los recortes de personal que se han hecho este año y de la perspectiva de reducir los costos laborales con incrementos salariales apenas por encima de la inflación, a las empresas todavía les falta "aire" para salir de la crisis.



Así, todas las empresas --sin temor a exagerar-- están reduciendo gastos. Los estilos son diferentes. Unas encargan este trabajo al área administrativa y otras involucran a toda la compañía para que haya un verdadero compromiso en el ahorro. El propósito es conservar la "salud" de la compañía y evitar nuevas reducciones de personal.



Bajo este esquema, las áreas de recursos humanos están pasando de diseñar planes de desarrollo y selección de personal, a convertirse en departamentos de análisis financiero, donde la revisión de horas extras, bonificaciones y auxilios es una herramienta de "matemática laboral", explica Jorge Ortiz, vicepresidente de recursos humanos del Banco Santander.

La reducción de personal sigue entre las alternativas de ajuste que se contemplan en el sector real y en el de servicios, pero se conjuga con medidas como mantener salarios de enganche del año pasado, aumentar solo la inflación o diferir los incrementos para que en enero se ajuste en un porcentaje y, dependiendo de los resultados de la compañía, a mitad de año se realice un nuevo aumento. Otra medida muy popular, desde cuando la adoptó el Grupo Empresarial Bavaria, es reducir en 10% el salario nominal de la alta dirección.



A pesar de los ahorros en la nómina y de lo tentadora que resulta esta vía, muchas compañías no la ponen en práctica por miedo a futuras demandas. El temor surge por un fallo de la Corte Constitucional, que señala que no se le pueden desmejorar las condiciones laborales a un trabajador, a menos que él dé su libre consentimiento. Y como en el momento de una demanda penal todo se vuelve una cuestión probatoria, queda la duda de si el juez puede considerar que se actuó bajo presión psicológica, por lo cual la reducción del sueldo sería arbitraria. Y como el problema no prescribe, un fallo en este tema tendría incidencia pensional.



"Las empresas acuden a todo para mantener el empleo", Jairo Burgos, Bancolombia.



"La compensación debe ser una herramienta de dirección", Eduardo Creus, HayGroup.



"Volvió la demanda para ejecutivos mayores de 45 años", José Vicente Pombo, Korn Ferry International.



Otros rubros que se están mirando son los impactos de viáticos, vacaciones y auxilios en el costo total de la nómina. Lo de viáticos es muy importante para quienes no devengan salario integral, porque son constitutivos de salario y por esta vía se disparan las liquidaciones. En cuanto a las vacaciones, cuando el empleado no las toma, la empresa debe provisionarlas en el estado de pérdidas y ganancias, ajustadas al salario esperado para el siguiente año. Hay una tendencia a revisar las primas extralegales y las vacaciones, para que no tengan incidencia salarial, aprovechando las oportunidades que abre la ley, siempre y cuando sea un acuerdo entre las dos partes.



Ver Cuadro Top Management: salarios para el 2000 ($ millones)



También se están revisando las redundancias en los auxilios, ya que los de anteojos, nacimiento o fallecimiento quedan cobijados por el nuevo régimen de la seguridad social.



"Aunque estos ahorros pueden parecer marginales frente a los costos laborales, las compañías acuden a todo para conservar el empleo de la gente", explica Jairo Burgos, vicepresidente de Gestión Humana de Bancolombia.



Ver Cuadro Consulgei: salarios para multinacionales en el 2000 ($ millones)



Claro que también saben que hay que garantizarle al empleado un salario que le permita mantener una vida digna, sobre todo en las áreas comerciales, donde el sueldo se fija con base en comisiones de venta, que se han visto muy afectadas con la caída en la demanda.



Bancolombia, por ejemplo, ajustó la cuantía de los componentes básico y variable de los salarios del área comercial, de modo que la porción variable tiene un menor efecto sobre los ingresos.



Si se aprovecha el cambio en las relaciones laborales, en el que imperan visión de largo plazo, sentido de pertenencia, compromiso y compartir riesgos, el sacrificio de empleados y empresas será recompensado cuando la economía se recupere.



El reto es diseñar esquemas que, aunque a corto plazo exijan un sacrificio, a largo plazo generen más beneficios para todos.



Colseguros variable

Aunque la compensación variable está muy generalizada entre las multinacionales, las empresas locales habían sido parcas para aplicarla. Sin embargo, la situación está empezando a cambiar.Colseguros, por ejemplo, iniciará este año la implementación de un esquema de flexibilización que cobija a vicepresidentes, gerentes regionales, gerentes de casa principal, gerentes de sucursales y directores.



"La paga variable premia la gestión de los mejores funcionarios", Edgar Guerrero, Colseguros.

El 70% del incremento salarial se fija de acuerdo con el cumplimiento de objetivos a corto plazo, los cuales se fijan cada tres meses; la medición mensual de la gestión y el liderazgo del ejecutivo. El 30% restante corresponde a la evaluación del jefe inmediato y de los distintos jefes del negocio que tengan relación con el evaluado. De todas maneras, Colseguros les garantizó un 5,0% de incremento sobre el sueldo básico, para asegurar que mantuvieran su poder adquisitivo. Para Edgar Guerrero, gerente de recursos humanos, ya se notan los efectos del nuevo sistema: se unificaron procedimientos que estaban dispersos, se depuraron los esquemas tecnológicos y, lo más importante, se incrementó la productividad.

Paga en acciones

Una tendencia común entre las empresas extranjeras es otorgar a los directivos opciones para adquisición de acciones, con el fin de motivarlos para cumplir las metas de la compañía y retener el talento humano. Normalmente, se entregan opciones redimibles a tres años y máximo a siete años.



"Hay que crear un sentido de pertenencia entre los trabajadores", Julieta Bossa, Monsanto.

En el caso colombiano, este mecanismo no ha tenido mucha acogida debido al poco desarrollo del mercado de capitales y a que pocas compañías están inscritas en bolsa.

Una firma muy agresiva en la utilización de este mecanismo es Monsanto, que en 1996 decidió entregarles opciones a todos sus empleados en el mundo. Monsanto se destaca por ser muy "lanzada" en sus esquemas de compensación, ya que además de las opciones de acciones, aplica la variabilidad a largo plazo de los salarios en todo s los niveles. A partir de 1999, decidió otorgar su bonificación tradicional atada al cumplimiento de resultados de la compañía a tres años. De esta forma, se genera motivación, porque solo al tercer año se va a poder ganar el 100% del bono, pero también se da un estímulo porque a partir del segundo año se otorga un porcentaje extra sobre la suma de los estímulos recibidos en los últimos dos años. Para hacerse acreedor al bono, además de los resultados de la compañía, se aplica un sistema de evaluación de desempeño individual con base en el cumplimiento de metas relacionadas con el cargo y en el desarrollo personal del empleado. Este último punto hace relación a dos evaluaciones, la que hacen los jefes de él y la de 3600 (que involucra compañeros y subalternos), que mide las competencias definidas por Monsanto para cada cargo.
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