| 5/31/2015 6:10:00 AM

Verizon se convierte en el rey del contenido

La compra de AOL le permitirá a la firma de servicios inalámbricos Verizon aumentar la propuesta de valor y entrar a competir en el promisorio negocio del video y la publicidad online.

Verizon, la mayor compañía de telefonía móvil de Estados Unidos, está decidida a quedarse con una buena parte del negocio de valor agregado que corre a través de sus redes. Por eso, en una jugada estratégica, a mediados de mayo anunció la compra por US$4.400 millones de AOL, la principal empresa de contenidos para internet de Estados Unidos.

Para Verizon, compañía que dirige Dan Mead, la compra de AOL –dueño entre otros de TMZ y Huffington Post– le abre las puertas al negocio del video, la publicidad digital e, incluso, las plataformas de apuestas en tiempo real, que le permitieron a esta compañía aumentar sus ingresos 7,2% en el primer trimestre.

Gracias a estos nuevos negocios podrá ofrecer un paquete más robusto a sus clientes, en momentos en que el negocio de contenido resulta cada vez más relevante para los consumidores y la integración se convierte en una buena salida.

Analistas de RBC Capital Markets, citados por EFTDailynews.com, aseguran que la convicción de Verizon es tan fuerte en el tema de integración de contenido, que para julio próximo planea lanzar un servicio de video móvil en su red inalámbrica LTE de alta velocidad, incluyendo un servicio de suscripción, así como contenido con publicidad, dirigido principalmente a los jóvenes –o millenials–, un segmento poblacional que está dispuesto a conquistar.

Para los expertos, esta compra parecía cantada pues responde a la tendencia que han seguido otras compañías de telecomunicaciones que han hecho adquisiciones de empresas que les generan valor agregado a sus clientes, particularmente en temas de video y publicidad online.

Cansadas de ver que sobre sus redes otras empresas han hecho exitosos negocios de contenido, ya varias empresas de telecomunicaciones han empezado a volcarse hacia estos negocios de valor agregado.

El año pasado, por ejemplo, AT&T, uno de los mayores proveedores de telecomunicaciones en Estados Unidos –y segundo competidor deVerizon en telefonía móvil– decidió comprar por US$48.000 millones al operador satelital DirecTV.

Para Verizon, la compra reciente le resulta favorable pues el precio que pagó es relativamente bajo –US$4.400 millones– frente a su tamaño de mercado, estimado en US$202.000 millones y, en caso de que su apuesta no funcione, las pérdidas no serán de magnitudes similares a lo que significó el fracaso en la fusión de AOL con Time Warner hace más de una década.

La nueva apuesta de Verizon muestra que el negocio de contenido está evolucionando y cada vez resulta más atractivo para todos los jugadores del sector de telecomunicaciones, que se esfuerzan por ser cada vez más innovadores pues nadie quiere quedarse fuera del apetitoso mercado.

Destruyendo valor

No siempre las fusiones y adquisiciones se convierten en un buen negocio. Y de esto pueden dar fe AOL y Time Warner, tras el fracaso de la fusión negociada en 2000. Pero no ha sido la única del sector de tecnología que ha destruido valor con una fusión. Un ranking de Mashable.com, citado por el diario peruano Gestión, incluye los casos de cinco compañías que también fracasaron en su intento por reinar en internet.

GeoCities. Fue creada en 1994 como un servicio de hosting para que los usuarios crearan sus propias comunidades de sitios web dedicados. En enero de 2000 fue comprada por Yahoo! en US$3.000 millones. Pero después de su venta, el modelo entró en crisis por las estrictas reglas de copyright impuestas por Yahoo!, que espantaron a sus usuarios, quienes abandonaron el sitio. En 2009 el sitio fue cerrado porque Yahoo! nunca pudo hacerlo rentable.

SixDegrees.com. Considerada la primera red social, fue creada en 1997 para que lo usuarios pudieran listar a amigos y familiares e invitarlos a unirse a su red. En su mayor época de éxito sumó un millón de usuarios, pero nunca pudo convertirse en un sitio rentable, por lo que cerró en 2001.

MySpace. Fue creada en 2003 por Tom Anderson y Chris DeWolf. En 2006 era una de las redes sociales más exitosas, con 100 millones de cuentas. Ese año fue vendida a NewsCorp por US$580 millones y un año después era considerada una de las redes sociales líderes, con un valor de mercado de US$12.000 millones. Sin embargo, con el éxito de Facebook a partir de 2008 y 2009 perdió usuarios e ingresos por publicidad. En 2011 fue vendida por US$35 millones a Specific Media, la compañía del actor Justin Timberlake.

Friendster. Creada en 2002 por Jonathan Abrams, se convirtió en su momento en la gran promesa de las redes sociales porque permitía a sus usuarios comunicarse, conectarse y compartir contenidos en línea. Llegó a tener tres millones de usuarios y en 2003 Abrams recibió una oferta de Google para comprarla por US$30 millones. Abrams prefirió venderla a las firmas Benchmark Capital y Kleiner, Perkins, Caudield & Byers, que no lograron sacarla adelante. Un año después, el negocio fue considerado uno de los mayores errores empresariales en la historia de Silicon Valley.

SecondLife. Esta plataforma fue desarrollada en 2003 por Linden Lab y alcanzó a tener en 2011 cerca de un millón de usuarios activos que podían interactuar bajo identidades virtuales o avatars, que intercambiaban propiedades y realizaban actividades como trabajar. Sin embargo, la controversia surgió cuando algunos de sus usuarios renunciaban a sus trabajos reales porque vivían a través de sus avatars en la realidad virtual.

Fracaso mayor

Varios libros de texto sobre negocios tienen como referente uno de los mayores fracasos en la historia de las fusiones y adquisiciones: la fusión que en 2001 hiciera America Online, AOL –entonces el principal proveedor de internet en Estados Unidos–, con la compañía de medios tradicionales Time Warner.

La fusión se realizó en momentos en que el mundo vivía la fiebre de las puntocom y alcanzó una cifra inédita: US$166.000 millones, y se creó AOL Timer Warner, una compañía con un valor combinado de US$350.000 millones.

Hasta ese momento, AOL, dirigida por Steve Case, era una exitosa compañía con 25 millones de suscriptores de internet y 110 millones de usuarios que visitaban su web, y que entre 1995 y 2000 creció 285% anual compuesto. El valor de mercado de AOL era US$230.000 millones –algunos lo consideraban inflado–. Tras la negociación, Steve Case y su grupo quedarían con 55% de la nueva empresa.

La fusión lucía promisoria: se unían la nueva economía impulsada por AOL y la tradicional de Time Warner para transformar el negocio de comunicaciones.

Pero las dificultades para acoplar dos culturas tan distintas y la explosión de la ‘burbuja’ de las puntocom terminó destruyendo valor y en 2009 decidieron ‘partir cobijas’.

En este caso, las dos compañías resultaron perdiendo valor. Para 2009, cuando se escindieron, Time Warner alcanzaba un valor de mercado de apenas US$35.000 millones; en el caso de AOL su valoración apenas llegaba a los US$25.000 millones; es decir, casi una décima parte de lo que llegó a representar al momento de la fusión. Para los expertos, el fracaso se generó por una fusión de compañías hipervaloradas, que no tenían claro el modelo y no tomaron precauciones para que sus culturas no chocaran.
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