| 2/16/2006 12:00:00 AM

Premio a la eficiencia

Los incentivos se han convertido en una herramienta clave para diseñar la estrategia de crecimiento y fidelizar fuerzas de ventas. Pero hay que tener cuidado al implementarlos.

Afinales de la década del 90, Familia Sancela desarrolló un programa de fidelización para incentivar a los vendedores de los distribuidores que llegan a las tiendas de barrio y los minimercados, para motivarlos, posicionar sus marcas entre ellos, aumentar sus pedidos y, además, conocer información sobre las necesidades de esos clientes para desarrollar estrategias comerciales.

Gracias a él y a otras herramientas, la empresa ha crecido su participación en este canal y ha asimilado cambios en su estrategia. Hoy, el presupuesto para el manejo de incentivos en Familia Sancela supera los $2.000 millones anuales -en premios, viajes, bonificaciones y gastos de operación-, pues cubre 136 distribuidores para tiendas y canales institucionales, con cerca de 3.000 participantes activos. Estos vendedores representan el 65% de las ventas de la compañía y se premia el volumen y la cantidad de clientes.

"La filosofía es que ambos somos aliados y desarrollamos un trabajo en equipo. Apuntamos a conseguir la fidelidad de esos vendedores", dice Hilda Botero, jefe de fidelización Familia Premium.

Los incentivos son una herramienta para buscar crecimientos. Según Incentive Magazine, los incentivos son actividades planeadas para motivar y alcanzar objetivos organizacionales deseados.

Para José Fernando Ramírez, gerente de Live Incentives, es un concepto más simple: "un plan estructurado para que la gente haga lo que usted quiere que haga".

Pero si no se aplican, operan y manejan adecuadamente, pueden transformarse en incentivos perversos.

Características Los comportamientos de las personas están influenciados por factores que los inducen. A la habilidad se le suma la motivación y eso puede conducir a un aumento en el desempeño.

Los incentivos tienen 4 grandes áreas: fuerzas de ventas, canales de distribución, organizacionales y clientes finales. Con ellos se busca cumplir objetivos que pueden ir desde el incremento de ventas, hasta lograr eficiencias y premiar la innovación.

En 2003, Incentive Federation en una encuesta halló que el 82% tiene incentivos a la venta y 57% incentivos a los distribuidores. En la medición de 1999, esos porcentajes llegaban al 78% y 48%, respectivamente. El estudio se hace cada 3 años.

Los incentivos pueden ser abiertos o cerrados. El primero es en el que se establece un programa de puntos según el cumplimiento, los cuales serán redimidos posteriormente. "La idea es que el incentivo arranque más allá del presupuesto y lleve al crecimiento, con cumplimientos por encima del 105 ó 110%. A partir de allí, calculan los recursos que están dispuestos a invertir, sobre el porcentaje de utilidad que genera el programa, dependiendo del sector donde se trabaje. Muchas empresas se preocupan pues estos programas disparan los presupuestos de los incentivos. Pero también deben mirar cuánto ha ingresado y cuál es la rentabilidad que han dejado los programas en su caja", explica Ramírez. El segundo es cerrado y consiste en que las empresas determinan presupuestos específicos.

En algunas empresas de consumo masivo, el presupuesto bordea los $2.000 millones anuales y para otras, como en telecomunicaciones, puede llegar a $8.000 millones.

¿Cuándo un incentivo llega a ser perverso? Cuando se limita la opción de acceder a ellos y no se reconocen sus esfuerzos, así haya cumplido. Por ejemplo, cuando se premian los primeros 10 mejores vendedores de un programa, pero los que siguen en la lista también obtuvieron crecimientos. Así se desacelerarían las ventas. Otro error está en la definición del programa, primero, cuando se premian metas que ya se han alcanzado. Si se empiezan a dar puntos, por ejemplo, sobre las ventas cumplidas el año pasado, la motivación puede no ser suficiente. Siempre tiene que apuntar hacia el crecimiento. Y segundo, cuando los premios y reconocimientos no son atractivos. Se deben estudiar las necesidades del público objetivo para determinar los premios.

En Colombia, trabajan con incentivos las áreas de ventas y comercial, desde las de consumo masivo como los vendedores de Familia, hasta las de servicios como Interbolsa. Para Miguel Arismendi, gerente de Amway para Colombia, "estos reconocimientos son la esencia del negocio del multinivel. En el pasado, se daba a la empresaria, vendedora o consultora la oportunidad de ganarse unos pesos solo con la venta al consumidor final. Hoy se ha generado una batalla en las diferentes compañías por ofrecer diferentes tipos de premios", agrega Arismendi. Por ejemplo, Yanbal acaba de entregar en Colombia uno de sus mayores reconocimientos. A Gloria de Rojas, una de sus empresarias estrella y bajo quien están cerca de 13.000 consultoras, le entregó un Mercedes Benz Kommpressor último modelo.

Pero los incentivos tienen una línea divisoria con la compensación. Mientras esta última corresponde al pago por un trabajo definido, los incentivos premian el desempeño adicional. "El reconocimiento tiene que partir de una base: que la gente se sienta bien remunerada. Y si le dan algo adicional por objetivos propuestos, se crea el complemento ideal", dice Ramírez, de Live Incentives.

"Hacia el futuro, los salarios fijos van a ser historia. La compensación variable se consolidará alineada en la estrategia y objetivos no solo de la compañía, sino de cada una de las áreas", explica Rodrigo Jaramillo, presidente de Interbolsa.

Uno de los mayores desafíos de las empresas es cómo crecer los incentivos, pues la parte operativa es muy compleja. Logística para la entrega de premios e información actualizada para redimir los puntos son algunas de las variables para tener en cuenta, pues los premios se entregan en las casas de los beneficiados, para vincular también a sus familias. "No queremos crecer de forma desordenada y que el proceso logístico genere incumplimiento. Entregamos entre 700 y 800 premios mensuales y para temporadas como la de diciembre, llegamos a 7.000 premios. Por eso, el crecimiento tiene que ser muy acorde con la estrategia de ventas", asegura Hilda Botero, de Familia.

El empleado como cliente Si bien los esfuerzos de las empresas en incentivos se concentran en áreas de ventas y comerciales, estos programas se pueden aplicar en infinidad de objetivos, incluso para el cliente interno no comercial.

Según Incentive Federation, el incentivo organizacional -aunque es el que menos pesa en las empresas de Estados Unidos, con el 67%- viene en ascenso pues en la medición de hace 7 años bordeaba el 60%.

"Tenemos el programa de reconocimientos Club de la Excelencia, que destaca el desempeño y aporte a la compañía en temas como la innovación, para mejorar procesos y sistemas de operación", agrega Jaramillo, de Interbolsa. Así, los incentivos se están convirtiendo en la carta de juego para crecer, pero especialmente para premiar la eficiencia.
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