Martha Juliana Silva, presidente de Fidubogotá, se la jugó al mercadeo para posicionar la fiducia en el país.

| 7/26/2002 12:00:00 AM

Monopolio de opciones

Después de dejar, hace 6 años, la categoría de desodorantes, en la que fue líder del mercado, Rexona vuelve con el desafío de retomar el pedazo de la torta que le perteneció en el pasado.

Hace 6 años, Fiduciaria Bogotá era una de las compañías más pequeñas del grupo Aval y la última de una lista de 45 entidades que para entonces componían este sector. Hoy, FiduBogotá es la tercera fiduciaria del país, con un volumen de activos en fideicomiso de más de $2 billones y una de las compañías más importantes del sector. Además, de lejos es la que mayor crecimiento ha experimentado en los últimos años, e incrementos de más de 100%, tanto en ingresos operacionales como en utilidades netas, dan cuenta de ello. ¿Cómo lo hizo?



Si bien fiducia y mercadeo son conceptos que parecen lejanos, en este caso se han fusionado y, no solo eso, la esencia de una es la naturaleza del otro. Fiducia en latín quiere decir fe o confianza y su propósito en la actualidad es construir productos "a la medida", lema en que se han basado todas las corrientes modernas del mercadeo y por el cual han surgido tendencias como el one to one marketing, database marketing y CRM, entre otras. "El éxito de la compañía es que ha tenido un foco claro desde el principio en qué quería hacer y ser. Queríamos ser los mejores, y en cuanto a hacer, nos hemos apoyado en una clara estrategia de comunicación y mercadeo", comenta Martha Juliana Silva, presidente de FiduBogotá.



Así diseñó una estrategia de mercadeo basada en la identificación de nichos de mercado, conformación de una fuerza de ventas con tecnología de punta y una campaña de comunicación para crear una cultura de fiducia, que después de más de 4 años de implementada, le ha permitido a FiduBogotá estar a la vanguardia de este negocio.



A partir de la identificación y conocimiento de los diferentes nichos de mercado (el segmento corporativo o de gran empresa, el pyme, la fiducia personal y la fiducia de red), ha elaborado productos especializados que solucionan las necesidades específicas de cada grupo. Por ejemplo, en fiducia de administración, desarrolló productos para adecuarse a los nuevos esquemas de financiación para la construcción, que actualmente le dan un peso entre el 60 y 70% a la preventa. Así empezó a administrar por medio de un fondo fiduciario los recursos obtenidos de la preventa de vivienda, con lo cual le garantiza al comprador el buen manejo de los recursos y su destinación exclusiva a la realización del proyecto. Otro de los productos a la medida es la fiducia de administración para la conciliación de impuestos, que le garantiza a la Dian los pagos de su deudor, de acuerdo con la negociación previa con la entidad. "Gracias a la respuesta activa que FiduBogotá hizo a la diferenciación y personalización de necesidades de nuestros clientes, mediante la creación de productos específicos, a la fecha hemos duplicado el volumen de los fondos con respecto a lo que se tenía el 30 de junio del año pasado. Pasamos de manejar $438.000 millones a junio del año pasado a $875.000 millones a junio de este año", añade su presidente.



La estrategia



Con el ánimo de asegurar un mejoramiento constante del servicio al cliente, la compañía creó una fuerza de ventas propia, conformada por 60 personas, cada una de ellas con un equipo portátil de comunicación satelital PC Pockets, que ha cambiado la dinámica de venta de servicios financieros. En el mismo momento en que establece contacto con el potencial inversionista, el asesor comercial de la compañía puede darle el comportamiento histórico y las tasas de los diferentes fondos fiduciarios, crear un expediente del inversionista en el sistema de FiduBogotá e, incluso, tomarle la foto. Esta herramienta tecnológica no solo ha representado un incremento considerable en la satisfacción final del cliente, sino que le permitió establecer un esquema de compensación variable adecuado para la fuerza de ventas, pues por medio del georreferenciador que también posee este artefacto, la compañía puede determinar la ubicación y efectividad de cada uno de los 60 directores comerciales.



Estas acciones han estado complementadas con un elemento esencial del mercadeo, la comunicación. Con un presupuesto muy bajo de publicidad, FiduBogotá se la jugó a la creación de una cultura alrededor de la fiducia en Colombia, país donde apenas el 0,7% de la población sabe en qué consiste este término. Con base en este desconocimiento y considerando que está jugando en un mercado deprimido y falto de recursos para invertir, su estrategia de comunicación hace énfasis en que "Todavía su dinero tiene valor" y en que el objetivo de la fiducia es un mercado ampliado con respecto a los bancos, al resaltar la inversión como el elemento diferenciador entre fiducia y banca. "La idea con que ha trabajado FiduBogotá es lograr unos clientes distintos a los del Banco de Bogotá. La fiducia es un producto de inversión que tiene liquidez a la vista. En la banca existe tanto el producto de ahorro como cuentas corrientes, como el de inversión que son los CDT. De esta manera, hemos diferenciado y dado a conocer el negocio de la fiducia", añade Silva. Una prueba de la efectividad de esta estrategia es el incremento en el número de clientes de la entidad, que pasó de 8.000 en el 2001 a más de 13.500 clientes en junio de 2002.



Como parte de la estrategia de comunicación, la compañía diseñó un juego al estilo del Monopolio, llamado "Aprenda a ganar con FiduBogotá", el cual enseña a personas de cualquier edad cómo se gana en el negocio fiduciario. Este juego, que inicialmente se está distribuyendo a los clientes de la fiduciaria, planea ser comercializado en almacenes de cadena.



Con esto, parece que el mercadeo está empezando a jugar un papel muy destacado en el sector financiero, y que puede ser un factor diferenciador de los servicios. La modernización y actualización de la estrategia de mercadeo, con el apoyo de los avances tecnológicos, son determinantes en un mercado en el cual cada vez los clientes con poder adquisitivo son menos y más sofisticados, mientras que las opciones y los oferentes abundan, y el cliente exige versiones personalizadas de productos y servicios.
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