| 6/18/1999 12:00:00 AM

Las lecciones de Coca-Cola

Salvador Almeida supo encontrar oportunidades de crecimiento para Coca-Cola en medio de la crisis colombiana. ¿Cómo lo hizo?

Salvador Almeida llegó a Colombia precedido de la fama de ser un experto en el manejo de crisis y, después de dos años en el país, cumplió las expectativas que se tenían sobre él. Este mexicano, de 42 años, logró aumentar en 10 puntos la participación de Coca-Cola en el mercado de gaseosas, en un momento en que la economía colombiana atraviesa uno de sus peores ciclos.



¿Su fórmula secreta? Saber encontrar las oportunidades en medio del mar de problemas que tiene el país. Esta habilidad no es gratuita, ya que Almeida vivió la crisis de México en 1995 y allí aprendió que no perder la perspectiva y saber reaccionar a tiempo son el as bajo la manga de todo empresario que quiera sobrevivir.



Está consciente de que todas las crisis son diferentes y que, por tanto, no hay fórmulas preestablecidas para atacarlas. Pero su experiencia en economías en conflicto le ha permitido desarrollar un sentido especial para ver la luz, donde todo el mundo ve tinieblas.



En México, por ejemplo, comprendió que la pérdida en el poder adquisitivo del consumidor era una oportunidad para Coca-Cola, ya que dada su infraestructura, podía sustituir rápidamente los envases no retornables, por envases retornables, y así reducir el precio al consumidor, para ganar participación de mercado.



En Colombia, la estrategia fue distinta. Decidió enfocar los esfuerzos de Coca-Cola a desarrollar las relaciones con el consumidor y dejar que Panamco continuara "contemplando" a tiendas, supermercados y, en general, a los grandes clientes.



Almeida tiene un claro espíritu competitivo y se apasiona por los retos difíciles. Ha participado en las maratones de Nueva York, Boston y San Francisco y, lo que es más diciente, las ha terminado.



Con la misión cumplida, Almeida viaja a Buenos Aires a encargarse de Femsa, el segundo mayor embotellador de Coca-Cola en Latinoamérica. Para dar una idea del cambio, mientras en Colombia el consumo per cápita es de 103 coca-colas, en Argentina es de 218. Antes de asumir su nuevo cargo, habló con Dinero sobre su experiencia en el país, y las estrategias que desarrolló para ganar mercado a pesar de la recesión.



¿Qué aprendió de su experiencia en Colombia?



Yo creo que lo más importante que he aprendido es que Colombia tiene un gran capital humano. Para mí, es motivo de gran orgullo haber exportado ese capital humano a Argentina, Singapur, Venezuela y Estados Unidos; haber tenido la posibilidad de abrirles la carrera profesional a colombianos muy bien capacitados y darles la oportunidad de tomar retos en otros países.



¿Cuál fue la decisión más importante que tomó en estos dos años?



Darle un giro muy importante a la forma en que venía operando la compañía y enfocarnos más al consumidor. Esa fue una decisión estratégica muy importante para poder lograr los resultados que estamos obteniendo.



¿Cómo recibió la compañía y cómo la deja?



En los últimos dos años, hemos crecido la participación de mercado de 51 a 61%, según AC Nielsen. Ese ha sido un gran éxito y lo hemos alcanzado trabajando en conjunto con Panamco Indega, nuestro embotellador. Me siento muy satisfecho, porque creo que lo más importante es que nos hemos enfocado a satisfacer a nuestros consumidores, pero también hemos tenido la posibilidad de tener un crecimiento de mercado.



¿Cuáles son las acciones concretas que los llevaron a tener ese incremento de 10 puntos?



Antes de que yo llegara aquí, el enfoque había sido al mercadeo a nuestros clientes (canales de distribución) y, con mi llegada, lo cambiamos a los consumidores. La clave del éxito es que en Coca-Cola nos hemos reenfocado hacia el consumidor, mientras que Panamco, nuestro embotellador, ha hecho una ejecución excelente. Hemos colocado en los últimos dos años más de 100.000 neveras.



¿Qué estrategias se adoptaron para enfocarse al consumidor?



La clave fue la comunicación constante con nuestro consumidor por los medios de comunicación. Nuestros presupuestos publicitarios aumentaron más del 50% y, además, creamos el Centro de Respuesta al Consumidor. Esta es una línea 9800, cuyo número está impreso en todos los empaques de nuestros productos y es atendida por operadoras que no sólo tienen toda la información acerca de productos, marcas, compañía y promociones que hay en el mercado, sino que están dispuestas a recibir todos los comentarios de los consumidores.



Dentro de esa estrategia de acercamiento al consumidor, ¿cuál fue el resultado de la promoción de Momentos Coca-Cola?



Ha sido muy difícil medirlo, porque estábamos de caída. Lo que sí podemos decir es que nos incrementó las ventas y aumentó nuestros indicadores de los consumidores en lo que se refiere a recordación y atributos.



¿Cuánto tiene destinado para la promoción de Quatro que está vigente actualmente?



La inversión es de $950 millones. La promoción consiste en dar tarjetas débito en las tapas premiadas de Quatro, con las cuales se puede ir a los almacenes y realizar compras entre $10.000 y $100.000. Es una manera de ayudarle al consumidor en la crisis.



De Diet a Light



En materia de productos, ¿cómo llegaron a la conclusión de que necesitaban una nueva gaseosa y de que debían lanzar Coca-Cola Light?



Lo que tratamos de lograr es entender cuáles son las necesidades de los consumidores y cuáles son los productos que le gustaría consumir. Se hicieron varias investigaciones con respecto a una Coca-Cola dietética, de bajas calorías, que pudiera satisfacer sus necesidades.



Por medio de las investigaciones, nos dimos cuenta de que había una gran necesidad de tener un producto que le permitiera al consumidor no solamente verse bien, sino sentirse bien. Cuando comenzamos a investigar un poquito más, nos dimos cuenta de que el concepto que necesitábamos tener aquí era otro. De inmediato, vimos la oportunidad de poder lanzar Coca-Cola Light.



¿Cuánto duró ese proceso?



Se puede decir que nos llevó casi un año. Una vez que descubrimos esas oportunidades, nos pusimos en el proceso de ver cuál era, dentro del concepto de Coca-Cola Light, la fórmula que necesitábamos para el producto.



¿Cuánta gente la probó para definir el sabor final?



Se hicieron diferentes focus group, diferentes pruebas con distintos consumidores en términos de edad, género... y nos dimos cuenta de que esta fórmula era la mejor.



¿Qué tamaño de muestra usan en esas pruebas?



Hacemos diferentes muestras que van de 50 hasta 200 ó 500 en diferentes partes del país. De lo que sí nos dimos cuenta es de que Coca-Cola Light sí tenía potencial y finalmente la lanzamos.



¿Qué peso tenía la Diet en la compañía y cómo se espera que se comporte la Light?



La dietética representaba casi el 1% de las ventas de la compañía, y esperamos crecer con la Coca-Cola Light entre 100 y 120% de lo que se venía consumiendo. La clave aquí es entendimiento del consumidor y que podamos proveerle los productos que necesita.



¿Cuánto se demoran en sacar una gaseosa al mercado?



En Coca-Cola nuestro activo más importante son las marcas. Nosotros ponemos mucha atención en que cualquier marca que vayamos a lanzar, tenga una larga duración en el mercado y en que tenga una rentabilidad tanto para Coca-Cola como para los embotelladores. Entonces, un proceso de planeación de marcas puede durar uno o dos años. La gran ventaja que tenemos en Colombia es un sistema de embotellado muy bueno, que nos permitió tener una respuesta en el mercado de tal forma que el día del lanzamiento estaba disponible en todo el país. Sin embargo, una vez tenemos claro el tipo de producto, sólo nos toma tres meses lanzarlo al mercado.



La competencia



¿Cómo reacciona Coca-Cola ante el cambio de estrategia de Postobón?



Estamos convencidos de que a medida que Postobón vaya cambiando su estrategia, nosotros vamos a tener que ir cambiando la nuestra. Creo que una de las premisas más importantes que se tienen que tomar en cuenta en países que están en problemas económicos, es lo que llamamos una gerencia continua. Eso nos permite revaluar nuestros planes con base en las estrategias que tenemos. Con gerencia continua, evaluamos qué está pasando en el mercado, tanto en la competencia como en el consumidor, y eso permite tomar las acciones necesarias para mantener el liderazgo. En Coca-Cola tenemos juntas de planeación cada mes y revaluamos nuestros planes con base en las estrategias y... hacemos cambios.



¿Hicieron algún cambio a raíz de lo de Postobón?



Por ahora, lo estamos evaluando, porque lo importante no es hacer el cambio por hacerlo. Lo importante es no perder el foco de cuáles son las principales estrategias y objetivos que tenemos. Hay que hacer cambios ordenados con base en lo que pase con el consumidor, la competencia y la economía. Al final lo que queremos ver es un manejo consistente y de largo plazo.



¿Qué aprendió en Colombia de esta crisis?



Que para Coca-Cola hay muchas oportunidades, porque podemos estar más cerca de nuestros consumidores con nuestros productos y nuestra presencia corporativa.



¿Cómo materializaron esa cercanía?



Por ejemplo, Coca-Cola no había participado en los últimos 15 ó 20 años en el fútbol profesional en Colombia y ahora tiene una asociación con el Once Caldas, lo cual ha sido muy importante para nosotros porque nos permitió estar presentes en la comunidad de Manizales. Ahora estamos participando con nuestros productos y con nuestra presencia corporativa en el estadio y creemos que eso ha enriquecido mucho la participación de esos hinchas en la comunidad y en su relación con Coca-Cola.



Ese es un ejemplo. ¿Hay más?



El acercamiento a la comunidad también se ha dado por medio de Dividendo por Colombia, empresa que fundamos junto con Procter & Gamble, IBM, Exito, Suramericana -entre otros- y en la cual participan las compañías y sus empleados para poder hacer una contribución a la comunidad. Este proyecto nos ha permitido tener una relación mucho más estrecha con nuestros empleados y con la comunidad.



También apoyamos a Colombia Emprendedora, fundación que se creó este año y por medio de la cual estamos buscando proveer una educación tanto en escuelas públicas como privadas, en la creación de empresas y de empresarios. Estamos convencidos de que las empresas son generadoras de la riqueza y queremos impulsar a la gente emprendedora.



¿Quién lidera esos proyectos en Coca-Cola?



Yo. Estoy convencido de que eso lo tiene que liderar el presidente de la compañía, porque creo que yo soy quien tiene que dar el ejemplo. Creo que estas cosas no se pueden delegar, porque para que las cosas funcionen uno tiene que tomar el liderazgo y dar el ejemplo.



¿Qué les diría a los empresarios que se quedan y tienen que seguir manejando esta situación de crisis?



Que lo más importante es mantenerse enfocado en los objetivos que están buscando. En estas situaciones de economías de altibajos y recesiones es muy fácil perder el foco de los objetivos que se tienen trazados y yo creo que lo más importante es, manteniendo ese foco, revaluar los planes constantemente para poder tomar decisiones rápidas y efectivas. Hay tanto en lo que uno se puede distraer: problemas de seguridad, problemas económicos de nuestros consumidores, de todo. Para mí, la clave es mantener el foco para poder identificar las oportunidades, que son muchas. La disciplina de mantener gerencia continua le permite a uno identificar esas oportunidades.



¿Cuál es la situación más difícil que le tocó afrontar?



La inseguridad. Nosotros tenemos un producto de distribución masiva y para nosotros ha sido muy difícil enfrentar esa situación, que ha venido deteriorándose. Hemos tenido ataques a nuestros camiones, a nuestra planta, hemos sufrido tanto con la delincuencia común como con la delincuencia organizada. Mi responsabilidad es velar por nuestros recursos humanos, físicos y, principalmente, por nuestra gente. Para mí, lo más difícil es la preocupación de que algo les pueda pasar.



¿Cuál es su reto en Argentina?



Que es un mercado totalmente diferente al que tenemos aquí. Allá el 70% de las presentaciones son no retornables y el mercado está volcado a supermercados y grandes cadenas. Es un mercado que nosotros pensamos que está liderando el proceso de cambio en Latinoamérica. Y para mí es un gran orgullo contribuir en Argentina con lo que yo pueda y, sobre todo, aprender.
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